Файл: Менеджмент человеческих ресурсов ( ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ: ОПРЕДЕЛЕНИЕ, ЦЕЛИ, СОДЕРЖАНИЕ).pdf

Открытая кадровая политика^[20]

Открытая КП характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне. Новый сотрудник может начать работать с самой низкой должности и с должности на уровне высшего руководства. В крайнем случае такая организация готова нанять любого специалиста, если она имеет соответствующую квалификацию, без учета опыта работы в этой или связанных с ней организациях. Этот тип CP типичен для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы «покупать» людей на любом уровне работы независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Открытый тип KP может быть адекватным для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и быстрый выход на первый план своей отрасли.

Закрытая кадровая политика^[21]

Закрытая КП характеризуется тем, что организация руководствуется включением нового персонала в его структуру только с самого низкого официального уровня, а замещение вакансий на самых высоких должностях происходит только от числа сотрудников организации. Закрытый тип KP типичен для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа участия и, возможно, работу перед лицом нехватки людских ресурсов^[22].

Сравнение этих двух типов КП на основных кадровых процессах проиллюстрировано в таблице. 1 (Приложение 1).

В таблице использовались такие кадровые процессы, как набор, адаптация, обучение и развитие персонала и т. Д. Чтобы получить более полную картину работы персонала, рассмотрим некоторые из них более подробно.

1.2. Краткая характеристика основных положений содержания кадровой политики

Планирование персонала^[23]

Очевидно, что планирование потребности в персонале является частью общего процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное планирование людских ресурсов основано на знании ответов на следующие вопросы:

1. сколько работников, какая квалификация, когда и где требуется;

2. как привлечь право и уменьшить или оптимизировать использование излишков персонала;

3. как лучше всего использовать персонал в соответствии с его способностями, навыками и внутренней мотивацией;

4. Как обеспечить условия для развития персонала;

5. Какие расходы потребуются запланированные мероприятия?

Оценка потребности организации в персонале может быть количественной и качественной^[24].

Определить необходимое количество работников и их профессиональную квалификацию позволяют: 1. производственную программу; 2. темпы производства; 3. Планируемое увеличение производительности труда и 4) структура работы^[25].

Расчет количества персонала может быть текущим или оперативным, долгосрочным или перспективным.

Набор персонала^[26]

Процесс найма состоит из следующих этапов:

1. определение требований - точное определение того, кого вы хотите найти, путем анализа работы, подготовки описания этой работы, т. е. описания работы и условий работы;

2. определение основных источников дохода для кандидатов (объявления в газетах, рекрутинговых фирмах и т. д.);

3. выбор методов отбора кандидатов, интервью и тестирование;

4. индукция / адаптация - обеспечение того, чтобы новые сотрудники органично вписывались в конкретную рабочую силу и в организацию в целом.

При наборе новых сотрудников вы должны^[27]:

1. четко определить требования к этой работе путем тщательного анализа задач и предполагаемой ответственности;

2. составить описание функций и список качеств кандидата;

3. принять решение о внутреннем или внешнем наборе (т.е. в организации или на «рынке труда»);

4. сделать выбор из полученных заявок и договориться о встречах и интервью;

5. Сделать выбор кандидата по результатам опросов, тестов и рекомендаций.

Адаптация персонала^[28]

Адаптация - это процесс активной адаптации человека к новой среде. В контексте включения сотрудника в организацию это означает, что происходит интенсивное ознакомление сотрудника с деятельностью и организацией и изменение личного поведения в соответствии с требованиями новой среды^[29].

Процедуры адаптации персонала предназначены для облегчения ввода новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, которые покинули свои рабочие места в течение первого года, приняли это решение в первый день своего пребывания в новой организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с множеством трудностей, основная часть которых возникает именно из-за отсутствия информации о порядке работы, местонахождении, характеристиках коллег и т. Д. И специальная процедура введения новый сотрудник организации может помочь устранить больше проблем, возникающих в начале работы.

Обычно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа^[30]:

1. Оценка уровня готовности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации;

2. ориентация - практическое знакомство нового сотрудника с его обязанностями и требованиями, которые ему представляются организацией;

3. Эффективная адаптация. Этап состоит в фактической адаптации новичка к его статусу и во многом определяется его включением в межличностные отношения с коллегами.

4. работа. Этот этап завершает процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе.

В частности, необходимо обсудить роль непосредственного руководителя в реализации адаптационной программы новичка. это оценка начальником работы новичка в первом периоде, который является механизмом обратной связи, который позволит сотруднику начать процесс «инвентаризации» корпоративных ценностей для себя. Желательно проводить собеседования с новичком в течение первой недели и в конце одного месяца работы^[31].

В последнее время все большее признание завоевывает так называемый «интервал-тренинг», признанный в Европе наилучшей методикой для безболезненного «врабатывания» нового человека в его обязанности. Интервал-тренинг проходит примерно по следующей программной схеме^[32]:

1 неделя: информационная «экскурсия» по необходимым для дальнейшей работы нового сотрудника отделам и службам; посещение всех руководителей предприятия для информационных бесед;

2-3 неделя: сопровождение и наблюдение за работой молодого (опытного) сотрудника, который хорошо исполняет свои обязанности;

4 неделя: сопровождающая работа с руководителей отдела или его заместителем;неделя: обслуживание телефонных заказов и обработка рекламаций;

5-6 неделя: сопровождение и наблюдение за работой опытного сотрудника с клиентами;

7-10 недели: замещение больного или находящегося в отпуске сотрудника соответствующей специальности;

11 неделя: передача в руки нового сотрудника всех дел по его участку;

12 неделя: подведение итогов периода испытательного срока.

Обучение и развитие персонала^[33]

Учитывая важность процесса непрерывного образования в целом, следует иметь в виду, что эффективность процесса обучения зависит от успеха каждого отдельного учебного мероприятия. Для того, чтобы тренировочные мероприятия были более успешными, важно представить довольно точно^[34]:

1. цели и вид программы обучения;

2. Особенности коммуникативного процесса студентов и преподавателей;

3. особенности деятельности учителя, работающего со взрослой аудиторией;

4. Отличительные параметры взрослого зрителя.

Существует два типа целей для обучения в рамках программ последипломного образования^[35]: 1. Передача знаний и 2. Формирование определенного арсенала навыков, а также развитие потенциала сотрудников. Соответственно, мы можем говорить о двух разных типах учебных программ - «сохранении» и «инновационных».

Цель «удержания» обучения - это ассимиляция фиксированных взглядов, методов и правил для эффективной работы в известных и повторяющихся ситуациях, для развития способностей обучаемых для решения соответствующих проблем^[36].

«Инновационная» подготовка ориентирована на будущее, подготовка организации к работе в новых условиях. Кроме того, развитию инновационных программ обучения должно предшествовать прогнозирование необходимости организации изменения профессионального и человеческого потенциала на основе соответствующих изменений во внешней среде, в технологии и системе управления^[37].

Планирование учебных программ является неотъемлемой частью общего планирования рабочей силы, а также расчета потребности в персонале, подготовки планов найма, планирования карьеры.

Исследователи выделяют две основные современные модели подготовки работников:

1. Обучение без отрыва от производства. Теоретический курс в профессиональном училище и практическая подготовка на предприятии;

2. Обучение с перерывами от работы в специализированных профессионально-технических училищах и учебных центрах.

Обучение персонала - выгодное инвестирование, которое легко доказать, взяв в качестве примера затраты на обучение персонала известных американских фирм.

Сертификация персонала^[38]

Аттестация персонала - кадровые меры, направленные на оценку соответствия уровня работы, качеств и потенциала человека требованиям выполняемой деятельности. Его основная цель - не контролировать исполнение (хотя это также очень важно), но и определять резервы увеличения прибыли сотрудника.

Функции для служебной аттестации распределяются между линейными менеджерами и менеджерами персонала.

Принимая во внимание цели аттестации, мы можем говорить о двух ее компонентах: оценке труда и оценке персонала^[39].

1. Оценка труда направлена ​​на сравнение содержания, качества и объема фактического труда с плановым результатом труда, который представлен на технологических картах, планах и программах предприятия. Оценка труда позволяет оценить количество, качество и интенсивность труда.

2. Налогообложение персонала позволяет изучить степень готовности работника выполнять именно ту деятельность, в которой он участвует, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.

Аттестация проводится в несколько этапов: подготовка, сертификация и подведение итогов.

Мотивация и стимулы^[40]

Под мотивами понимаются активные движущие силы, определяющие поведение людей^[41]. Поведение человека всегда мотивировано. Это может быть тяжелая работа, с энтузиазмом и энтузиазмом, или, может быть, уклонение от нее «в знак протеста». Поведение может иметь любые другие формы проявления, но вы всегда должны искать мотив поведения. Мотивировать сотрудников - это коснуться их важных интересов, дать им шанс быть реализованным в процессе труда.

Стимулирование труда - это метод вознаграждения работников за участие в производстве, основанный на сравнении эффективности труда и технологических требований^[42]. Но здесь мы сталкиваемся с серьезной проблемой в области управления производством, а именно, значительным увеличением темпов роста заработной платы по темпам роста производительности труда, что приводит к достижению уровня заработной платы. Система оплаты труда, создание эффективных технологий и инвестиций, процесс воспроизведения затраченной энергии.

Структура заработной платы включает: 1. базовые ставки; 2. бонус (дополнительные платежи); 3. Социальные программы^[43].

Следует, однако, отметить, что человеческая психика устроена довольно сложно, и деньги не всегда являются основным стимулом для работы людей. Поэтому теоретические способности могут служить не только деньгами, но и всем, что помогает укрепить чувство собственного достоинства человека.

Определенные результаты могут быть решены с использованием так называемой патерналистской стратегии, в том числе патриотизма, когда общая судьба предприятия и служащих встроена в общую философию фирмы и воплощается во всех областях предприятия и работает с персоналом. Очень важным условием успеха таких стратегий для стимулирования обслуживания и доверия: постоянная и точная информация о производственной и экономической ситуации на предприятии, изменения в соответствующих секторах рынка, ожидаемые перспективы, запланированные действия и успех их реализации ,