Файл: Особенности политики мотивации персонала организаций бюджетной сферы (ГБУ «Жилищник Тимирязевского района»).pdf

2.3 Анализ действующей системы мотивации труда господчиненных в данном государственном учреждении

Положение об организации труда и его оплате работников Государственного бюджетного учреждения города Москвы «Жилищник Тимирязевского района» (далее – Положение) разработано в целях обеспечения реализации Федерального закона от 08.05.2010 г. № 83-ФЗ «О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации в связи с усовершенствованием правового положения государственных (муниципальных) учреждений» на основании норм Трудового кодекса Российской Федерации, а также иных нормативных правовых актов Российской Федерации и города Москвы, содержащих нормы трудового права. Основной акцент в системе стимулирования персонала в учреждении сделан на материальные методы стимулирования.

Должностные оклады и другие условия оплаты труда ГБУ всех районов в Москве регламентируются Постановлением Правительства Москвы N 752-ПП от 28.08.2007г.

Повышение оплаты труда работников осуществляется в размерах и сроки, предусмотренных для работников государственных учреждений города Москвы соответствующими правовыми актами города Москвы, за счет и в пределах средств, предусмотренных в бюджете города Москвы на эти цели.

Начисление заработной платы работникам районов осуществляется исходя из тарифных ставок (окладов) Единой тарифной сетки по оплате труда работников государственных учреждений города Москвы, установленных постановлением Правительства Москвы в соответствии с разрядами оплаты труда (табл. 2.9).

Установлен повышающий коэффициент к тарифным ставкам (окладам) в размере 2,6. Повышающий коэффициент к тарифным ставкам для работников диспетчерских служб установлен в размере 1,8.

Установлены ежемесячные надбавки к тарифным ставкам (окладам):

1) за продолжительность работы в ГБУ и системе ЖКХ:

- от 1 до 5 лет - 10%;

- от 5 до 10 лет - 15%;

- от 10 до 15 лет - 20%;

- свыше 15 лет - 30%.

2) за сложность, напряженность и специальный режим работы - в размере не более 40% оклада.

Следует обратить внимание, что максимальный размер надбавок не может превышать 55% тарифной ставки.

Разряды единой тарифной сетки по оплате труда работников и размер ежемесячных надбавок к тарифным ставкам для каждого работника определяется руководителем ГБУ района.

Таблица 2.9

Тарифная сетка работников ГБУ города Москвы

«Жилищник Тимирязевского района»

Постановлением Правительства Москвы № 830-ПП от 25.09.2009 года «Об увеличении тарифных ставок (окладов) Единой тарифной сетки по оплате труда работников государственных учреждений города Москвы» установлен размер тарифных ставок, в соответствие с чем для сотрудников нашей системы установлены следующие ставки (оклады) (табл. 2.10):

В механизме поощрения работников единовременные премии и вознаграждения занимают существенное место и имеют вполне определенное целевое назначение. Они дополняют системы оценки и оплаты трудового вклада работников и дают возможность значительно повысить их гибкость и действенность.

Таблица 2.10

Тарифные ставки рабочих ГБУ города Москвы

«Жилищник Тимирязевского района»

Также система социальной ответственности в нашем учреждении включает разделы, которые напрямую влияют на повышение мотивации работников к труду:

• ежегодное медицинское обследование (диспансеризация). Забота о здоровье сотрудников занимает одну из самых высоких позиций в системе нематериальной мотивации и работе с персоналом, так как является основой для любого человека;
• единовременное пособие при выходе на пенсию;
• материальная помощь в связи с рождением ребенка;
• пособие на погребение;
• содействие в организации детского летнего отдыха (путевки в детские оздоровительные лагеря выдает Управа района);
• поздравления от лица руководства с личными и гражданскими праздниками производят, как привило, очень сильное впечатление на сотрудников, потому что демонстрируют внимание к ним не только как к хорошим работникам, но и как к личностям.

Для более эффективной работы персонала с целью повышения навыков и умений в нашем учреждении производится обучение вновь принимаемых сотрудников.

Все эти мероприятия играют очень важную роль в мотивации сотрудников, так как люди получают не только материальное вознаграждение за свою работу, но и нематериальное поощрение, которое проявляется в заботе о них ни как о сотрудниках.

Глава 3. Совершенствование системы мотивации труда государственных подчиненных в ГБУ города Москвы « Жилищник Тимирязевского района»

3.1 Основные направления повышения мотивации труда господчиненных в государственном учреждении

Проведенное исследование существующей системы мотивации в ГБУ «Жилищник Тимирязевского района» показало, что для повышения вероятности эффективной профессиональный деятельности необходимо провести ряд мероприятий для усиления мотивирующих и устранения демотивирующих факторов труда.

Проблема мотивации труда в бюджетной сфере сводится к тому, что заработная плата персонала мала и жестко определена ставкой. В этой ситуации одними из возможных способов повышения мотивации персонала являются немонетарные методы.

Для разработки и внедрения эффективной системы мотивации, нужно реализовать три этапа (рисунок 3.1): провести диагностику мотивационной среды, разработать сегментированную систему мотивации, в которой комплексно применять материальные и моральные средства мотивации, регулярно проводить мониторинг и коррекцию мотивационной системы.

II этап

Разработка и внедрение системы мотивации

III этап

Коррекция системы мотивации

I этап

Диагностика мотивационной среды

Рисунок 3.1 – Этапы разработки и внедрения

эффективной системы мотивации

Первый этап: диагностика системы стимулирующих условий. На этом этапе реализовать следующие мероприятия:

- разработать методы объективного и однозначного измерения результатов работы сотрудников;

- сделать доступной для сотрудников официальную информацию о желаемом результате (как нужно работать и какие результаты иметь);

- проводить оценку степени достижения желаемых результатов;

- обеспечить наличие общих для всех условий мотивации: обоснованную систему оценки, четкие критерии измерения результатов, простоту и понятность средств оценки результатов.

- обеспечить связь результата и вознаграждения всех работников соответственно результатам их работы, делая упор на качество, стимулирование способных и талантливых работников.

Второй этап разработки системы мотивации - это этап построения сегментированной мотивирующей системы и учет психологических особенностей работников. На втором этапе необходимо провести именное анкетирование работников с целью выделения определенных групп и разработки сегментированной системы мотивации.

На втором этапе провести психологическое тестирование работников внутри каждой группы с целью учета их ожиданий и реализации индивидуального подхода соответственно психотипам отдельных работников.

Учитывая выделенные группы работников и данные по их индивидуально-психологическим особенностям, необходимо ввести принцип комплексности, т.е. применять не только материальные, но и моральные средства стимулирования, в основе которых должны быть положены:

- оценка и признание личных заслуг отдельных работников: публичная оценка на совещаниях, улучшение интерьера кабинета способного руководителя, статьи во внутрикорпоративной прессе о достижениях, фотографии или сообщения на специальных стендах и Доске почета, почетные поручения от высшего руководства, почетные знаки и награды.

- оценка и признание заслуг подразделения: информирование о достижениях подразделения на совещаниях и во внутрикорпоративной прессе, организация торжественных обедов в честь определенных сотрудников, направление сотрудников на определенную конференцию (семинары, выставки, встречи), направление группы на обучение, поездка группы на экскурсию или в туристическую поездку, вручение знаков отличия.

- личное признание заслуг сотрудников со стороны руководства: устное выражение благодарности, подарки, беседа с руководителем.

На третьем этапе разработки системы мотивации провести мониторинг и коррекцию. Анкетирование сотрудников проводить раз в полгода, для учета изменений мотивирующих факторов, в соответствии с получаемой информацией об их отношении к условиям работы в компании.

Изучение удовлетворенности персонала своей работой призвано найти возможности укрепления их мотивации и повышения их готовности к сотрудничеству с администрацией.

Результаты опроса должны быть доведены до сведения персонала, полученная информация должна послужить основой для действий, призванных позитивно повлиять на мотивацию работников.

Формальный подход к опросу персонала, отсутствие своевременной информации у работников о полученных результатах и неготовность администрации предпринимать какие-либо шаги по решению выявленных проблем, сводят на нет, всю проделанную работу.

Определение степени удовлетворенности персонала своим трудом и местом работы является важнейшим индикатором состояния профессиональный мотивации персонала. Ключевые факторы рабочей среды представлены в таблице 3.1.

Начинать работу по усилению мотивации работников надо с выявления факторов, негативно влияющих на мотивацию персонала (демотиваторов), и с последующего планирования первоочередных шагов по их нейтрализации.

Таблица 3.1

Анкета опроса персонала по выявлению причин снижения удовлетворенности своей работой