Файл: Влияние кадровой стратегии на работу службы персонала (НА ПРИМЕРЕ АНО КСДК «ЦЕНТР РАЗВИТИЯ ЛИЧНОСТИ»).pdf
Добавлен: 22.05.2023
Просмотров: 336
Скачиваний: 4
упреждением резких колебаний рыночной конъюнктуры за счет разработки основной или генеральной кадровой стратегии и специальных стратегий на случай экстренных ситуаций [12];
формированием основного состава персонала (ядра) на условиях долгосрочного найма, создающего дополнительные гарантии устойчивой деятельности организации [12].
Таким образом, кадровая стратегия организации предполагает поиск рационального сочетания двух основных факторов - создания и наращивания кадрового потенциала:
привлечение руководителей и квалифицированных специалистов из внешнего рынка труда путем научно обоснованного отбора самых лучших кандидатов;
выращивание человеческих ресурсов внутри организации путем всестороннего развития, планирования и реализации деловой карьеры самых перспективных сотрудников [13].
1.2. Классификация кадровых стратегий
Стратегическая направленность деятельности организации в условиях рыночной среды объективно вытекает из права практически неограниченного самостоятельного выбора сфер применения своих ресурсов. Независимые от государственного вмешательства в хозяйственную деятельность субъекты рынка стремятся направлять свои ресурсы в наиболее выгодные сферы деятельности. Основным регулятором распределения ресурсов становится соотношение рыночного спроса и предложения [6].
Рыночная среда настолько разнообразна, что каждая организация выбирает такую стратегию развития, которая обеспечивает ее соответствие одному или нескольким выбранным кадровым приоритетам и показателям эффективности использования кадровых ресурсов. В частности, в качестве критериев выбора могут служить три основных показателя (Рис. 1.1) [6], отражающие функциональные особенности деятельности, интенсивность роста или сокращения, которые вполне согласуются с соответствующими стратегиями развития организации.
Одним из основных критериев стратегического выбора считается функциональный показатель, по которому кадровые стратегии подразделяются на кадровые стратегии стабильности (лидерства в минимальных издержках), приспособления (дифференциации) и инноваций (нововведений). Каждая из них определяет особый стиль организационного поведения, требования к руководящему составу и специалистам, а также особенности найма и уровня текучести кадров [6].
|
Кадровые стратегии |
Критерии выбора
|
Функциональный |
Интенсивности роста |
Сокращения |
Виды кадровых стратегий
|
Стабильности (лидерства в минимальных издержках). Приспособления (дифференциации). Инноваций (нововведений). |
Быстрого роста (американский опыт). Умеренного роста (японский опыт). |
Санации нерентабельных подразделений. Диверсификации производства Ликвидации (банкротства) организации. |
Рис. 1.1. Классификация кадровых стратегий
Мировая практика показала глубокие различия в стратегическом выборе интенсивности роста компаний, которая относительно кадровых проблем также может служить критерием выбора кадровых стратегий. По этому критерию кадровые стратегии подразделяются на стратегию быстрого роста, которая длительное время успешно реализуется американскими компаниями; стратегию умеренного роста, характерную для ведущих японских компаний [14].
Кадровые ресурсы организации нередко становятся крайними в случаях появления даже ранних признаков неплатежеспособности. Известно, что любые кризисные явления в производственном секторе экономики остро отражаются на социально-экономических процессах, когда организации вынуждены сокращать рабочие места в связи со спадом объемов сбыта, неизбежно растет уровень безработицы, сокращаются возможности трудоустройства по специальности [14].
Щадящие кадровые технологии в условиях сокращения производства могут применяться ступенчато путем кадровой стратегии ограниченной санации работников нерентабельных подразделений. При более острой ситуации в определенной сфере деятельности может применяться целенаправленная диверсификация производства с необходимостью освоения работниками новых профессий. Наиболее сложные кадровые проблемы возникают при применении кадровой стратегии ликвидации, которая нередко охватывает многочисленные по составу трудовые коллективы и даже целые отрасли производства [15].
Таким образом, следует отметить, что сопоставление кадровых стратегий показывает, что достижение целей функционирования организации в конкретной рыночной ситуации в значительной мере зависит от выбора рабочей или функциональной кадровой стратегии. Выбор рациональной функциональной кадровой стратегии в условиях реальностей конкурентной рыночной среды позволяет получить конкурентное преимущество на рынке при соблюдении специфических правил работы с кадровыми ресурсами.
ГЛАВА 2. ВЛИЯНИЕ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ НА РАБОТУ СЛУЖБЫ ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ АНО КСДК «ЦЕНТР РАЗВИТИЯ ЛИЧНОСТИ»
Как известно, изучение и внедрение кадровой стратегии и особенно в исследуемой организации АНО КСДК «Центр развития личности», является достаточно сложным делом и требует значительных финансовых, материальных и человеческих ресурсов, а также хороших знаний ее руководителем теории и практики в области организации такой системы, что является для него достаточно сложной проблемой.
Для решения данной проблемы, на примере исследуемой автономной некоммерческой организации рассмотрим влияние кадровой стратегии на работу службы персонала, определим мероприятия по ее совершенствованию и оценим их эффективность [19].
2.1. Основная характеристика деятельности автономной некоммерческой организации
Автономная некоммерческая организация Культурно – спортивно - досуговый комплекс «Центр развития личности» (АНО КСДК«Центр развития личности» (далее – организация) основана в 2009г. в г. Москве в соответствии п.3 ст.50 Гражданского кодекса Российской Федерации,ч.1 от 30 ноября 1994 № 51 – ФЗ (в ред. ФЗ от 22.10.2014г., с изм. и допол. от 02.03. 2015г.), Федерального закона «О некоммерческих организациях» от 12.01.1996 г. № 7-ФЗ (в ред. ФЗ от 08.03.2015г. № 43 – ФЗ) и Устава организации [1].
Организация зарегистрирована 21 июля 2009 г. Межрайонной инспекцией Министерства Российской Федерации по налогам и сборам № 39 по г. Москве. В установленном законодательством порядке данные о регистрации организации внесены в Единый государственный реестр юридических лиц, как имеющая организационно-правовую форму: автономная некоммерческая организация, не имеющая извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности и не распределяющая полученную прибыль между участниками [1].
По форме собственности организация является частной.
Учредителем организации является гражданин Российской Федерации.
Данное предприятие является юридическим лицом с моментом его государственной регистрации (29.09.2009г.) обладает обособленным имуществом, имеет Устав, самостоятельный баланс, расчетный счет в районном коммерческом банке, круглую печать, штампы и иные реквизиты в соответствии с законодательством Российской Федерации.
Организация, имея обособленное имущество, отвечает им по своим обязательствам, может от своего имени приобретать и осуществлять гражданские права и нести гражданские обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.
Уставный капитал организации - 10.00 тыс. руб. Стоимость основных фондов предприятия по состоянию на 31декабря 2014г. составляет более 15 млн. руб. [1].
Юридический адрес: 109544, г. Москва, ул. Новорогожская, д. 8, стр.3.
Целью создания организации является: предоставление услуг в спортивно-оздоровительной сфере, проведение досуговой, воспитательной, профилактической и коррекционной работы с подростками и их родителями по месту жительства.
Главной задачей деятельности организации является:
- комплексное осуществление задач молодежной политики, укрепление семьи и повышение роли общественного воспитания детей и подростков.
Основными задачами деятельности организации являются:
- формирование и активизация позитивной, гражданственной, социально-культурной среды по месту жительства детей, подростков, молодежи;
- формирование приоритетов семьи как важнейшего социального института;
- оказание социально-педагогической и психолого-педагогической консультативной помощи семье в вопросах воспитания и развития ребенка;
- организация активного досуга, полноценного, общественно полезного и разнообразного отдыха детей, подростков в кругу сверстников и взрослых;
- развитие массовой физкультуры и спорта;
- консолидация инициативных, гражданственно - активных людей и заинтересованных организаций;
- формирование в детско-подростковой среде, в среде семейной молодежи с детьми, ментальности приоритетов здорового образа жизни [1].
Высшим органом управления организации является коллегиальный орган – Совет организации, в компетенцию которой входят [1]:
- определение приоритетных направлений деятельности организации, принципов формирования и использования ее имущества;
- изменение Устава, в том числе изменение уставного капитала организации;
- изменению учредительных документов;
- совершенствование деятельности организации и другое.
Непосредственное руководство текущей деятельностью организации осуществляется директором, избираемым общим собранием сроком на 5 лет. Директор без доверенности от имени организации имеет право представлять ее интересы, заключать договоры, выдавать доверенности, утверждать штатное расписание, издавать приказы и указания.
Директору подчиняются: заместитель директора по учебной работе; старший администратор, руководители направлений деятельности организации, менеджер по управлению персоналом; работник по кадрам и бухгалтер. В своей деятельности директор руководствуется законодательными актами Российской Федерации, Уставом предприятия и соответствующими должностными инструкциями [1].
Контролирующим органом организации является ревизионная комиссия в составе трех человек, которая осуществляет контроль за финансовой и хозяйственной деятельностью организации [1].
Организация в установленном порядке может осуществлять на территории г. Москвы любые виды деятельности, не противоречащие действующему законодательству. Виды деятельности, требующие согласно законодательству специального лицензирования, осуществляет на основании получаемых в установленном порядке лицензий и разрешений и только после их получения [1].
Организация на 2017 - 2018гг. имеет определенную руководством организационную структуру и штатную численность персонала в количестве 22 человек.
Организационная структура управления организацией представлена на рис.2.1, при этом она относится к линейно - функциональной, так как в ней все работники подчиняются непосредственно директору и руководителям по роду деятельности.
Анализ структуры показал, что его линейно - функциональная структура включает в себя специализированные подразделения, которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают директору в выполнении отдельных функций деятельности организации.
Предприятие укомплектовано хорошо подготовленными высококвалифицированными специалистами в сфере деятельности организации.
Юрист
Юрисконсульт
Для обеспечения планирования и управления деятельностью организации из должностных лиц создан управленческий аппарат. При этом на каждое должностное лицо организации, и ее структурные подразделения возложены определенные функциональные обязанности [1].
Рис. 2.1. Организационная структура АНО КСДК «Центр развития личности»
Анализ деятельности АНО КСДК «Центр развития личности» позволяет сделать вывод о том, что структура управления построена с учетом особенностей направлений деятельности организации. Данная схема отлажена и поступательно функционирует. Организация укомплектована хорошо подготовленными высококвалифицированными специалистами в сфере деятельности организации.
Юрист
Юрисконсульт
Таким образом, проведенный анализ показал, что основу деятельности АНО КСДК «Центр развития личности» на потребительском рынке составляет процесс продажи различных услуг.
2.2. Кадровая стратегия АНО КСДК «Центр развития личности» на примере рассмотрения мотивации и стимулирования