Файл: Формирование корпоративного имиджа компании. Анализ корпоративной культуры сети ресторанов «IL Патио».pdf

Миссия в концентрированной форме показывает главное предназначение организации, смысл ее функционирования. Она вырабатывает коллективное сознание, устанавливает нор­мативные основы взаимодействия организации во внутренней и внешней среде, подчеркивает ее социальную роль, отражает основные задачи, базовые ценности, принципы работы органи­зации, стратегию ее развития. Для формулировки миссии должны привлекаться наиболее гра­мотные и опытные работники, знающие основы стилистики, умеющие коротко, но емко выра­жать мысли, а также специалисты-филологи. У «Иль Патио» миссия выражена четко, корректировки не требует.

Что касается принципов работы, то они могут как включаться в формулировку миссии, так и предлагаться отдельно. При этом принципы должны соответствовать ценностям органи­зации, сочетаться с ними^[8].

Для поддержания корпоративной культуры целесообразно регулярно проводить различные мотивационные мероприятия. Внутренние конкурсы для персонала направлены на развитие командного духа и азарта к работе. Подарками могут быть как различные сертификаты, так и небольшие корпоративные мероприятия. Конкурс между ресторанами уделяет внимание качеству обслуживания в ресторанах. Следует разработать программу мотивации для ресторанов, которая оценивает культуру, качество и чистоту работы ресторана. По итогам месяца команды ресторанов с лучшими показателями выбирают себе призы в виде корпоративных мероприятий.
Компания Иль Патио, кроме полезных продуктов и здорового питания, пропагандирует здоровый образ жизни, поэтому возможно проводить спортивные конкурсы - «Спартакиада».

У каждой организации есть своя история рождения и становления. В коллективах с силь­ной корпоративной культурой считается правильным знать свою историю, передавать традиции из поколения в поколение, чтить ветеранов. Кроме этого, изменяя, совершенствуя корпоратив­ную культуру, целесообразно обращаться именно к тем историческим фактам, событиям, кото­рые проповедуют, укрепляют внедряемые ценности и нормы поведения. Таким образом, сети ресторанов должна поддерживать внедренные и сформировавшиеся позитивные традиции – например, поздравлять сотрудников с днем рождения, важными событиями праздничным стендом в ресторане с рукописными поздравлениями и сюрпризами, также проводить выездные «корпоративы» с привлечением в качестве организаторов как желающих из трудового коллектива, так и сторонних организаций, т.к. сотрудникам будет приятно отдохнуть без выполнения своих ежедневных обязанностей (создание праздника клиентам). Значение ритуалов и традиций заключается в единении людей, в приобщения к целому: трудовому коллективу, профессии, всему обществу. Через ритуалы и традиции организация во­площает свои ценности. Как правило, они выражаются в праздновании каких-либо событий и призваны содействовать сохранению стабильности коллективной жизни, существующих норм и установок. Во время праздников происходит передача культурных традиций из поколения в по­коление, что позволяет работникам осуществлять свою самоидентификацию с коллективом ор­ганизации. Из сказанного следует, организовывая как систематически повторяющиеся, так и ра­зовые праздничные мероприятия, необходимо опять же нацеливаться на культивирование именно тех ценностей, которые будут приняты в организации.

---

3.2 Разработка элементов корпоративной культуры «IL Патио»

Корпоративная культура организации может и должна отражаться в состоянии, внешнем виде зданий, помещений, прилегающих территорий. Солидная организация стремится пока­зать «свое лицо» через оформление фасадов, вестибюлей, приемных, других помещений, где бывают посетители, клиенты, партнеры. Важно, чтобы и рядовые сотрудники на своих рабочих местах чувствовали влияние корпоративной эстетики. Если в организации официально приняты миссия, ценности, стратегия, принципы, целесообразно как минимум найти место для их доступного размещения, а в лучшем случае - целенаправленно с помощью наглядной агитации формировать соответствующие установки и нормы поведения. Одним из проявлений корпоративной культуры является внешний вид сотрудников. Уважающие себя компании требуют от персонала соблюдать определенный дресс-код, который иногда фиксируется в специальных документах. Многие организации вводят правила носить, если не фирменную одежду, то ее определенные элементы (шарфики, галстуки и т.п.). Целесо­образно использовать бейджи с указанием фамилии, имени и отчества сотрудника, особенно для тех, которые контактируют с посетителями.

В этом отношении ресторанам «Иль Патио» есть чем гордиться, т.к. даже во франчайзинговых партнерах создается атмосфера единого внешнего вида. Персонал носит единую униформу с бейджами, внешний вид аккуратный, опрятный.

Особый стиль организации также проявляется в наличии собственной символики, лого­типа, эмблемы, гимна и т.д. Элементы фирменного стиля целесообразно использовать для оформления зданий, помещений, документов - на стендах, плакатах, растяжках, флажках, значках, сувенирной продукции, благодарственных письмах, поздравительных открытках. Возможны определенные атрибуты для отдельных подразделений организации или направле­ний деятельности коллектива, как производственных, так и внепроизводственных (спорт, досуг и т.п.), но в их количестве нельзя переусердствовать, поскольку многочисленная и разнообраз­ная символика вряд ли запомнится и будет узнаваема большинством сотрудников.

Наиболее значимым внешним проявлением корпоративной культуры является реальное поведение работников, которое отражает и отношение к работе, и взаимоотношения в коллек­тиве по вертикали и горизонтали, и принципы общения с посетителями, гражданами, и даже личностные жизненные установки и обстоятельства. Для формирования поведенческих стан­дартов, «Иль Патио» стоит разработать документ, содержащий в краткой и доступной форме ос­новные требования к работникам организации с учетом специфики их труда («Кодексы корпо­ративной этики» или «Правила корпоративного поведения»), и максимально последовательно культивировать их при принятии управленческих решений (поощрять желаемое поведение и наказывать за нежелаемое). К разработке подобного регламента необходимо привлечь наибо­лее опытных сотрудников, прошедших в организации различные ступени карьерной лестницы, понимающие особенности работы представителей разных функциональных подразделений. К поведенческим аспектам корпоративной культуры относятся вопросы взаимоотношений по вертикали и горизонтали. Следует помнить, что сплачивающую роль играют не только общеор­ганизационные культурно-массовые мероприятия, но и максимально возможное привлечение сотрудников к управлению.

---

Заключение

Таким образом, в работе были рассмотрены основные моменты создания и продвижения корпоративной культуры.

Результаты проведенного анализа свидетельствуют, что общая оценка субъективных внешних атрибутов корпоративной культуры имеет высокий уровень. Почти все показатели имеют хорошую оценку, но все же не отличную. Внутренние субъективные атрибуты корпоративной культуры имеют достаточно высокий качественный уровень. Очень удачно сформирована миссия и цели предприятия, они полностью соответствуют основной деятельности предприятия. Также очень четко и объективно сложившиеся ценности Иль Патио. Но наблюдаются некоторые недостатки в перечне правил и норм поведения персонала предприятия. Они осуществляют иногда негативное влияние на персонал, способствуют нарушению дисциплины на предприятии.

С целью получением предприятием долгосрочных конкурентных преимуществ целесообразно рекомендовать Иль Патио использовать стратегию наступления по управлению субъективными атрибутами корпоративной культуры, которая предусматривает такие стратегические управленческие решения:

- совершенствование составляющих внешней и внутренней субъективной атрибутики корпоративной культуры с учетом пожеланий и требований работников, потребителей и деловых партнеров предприятия;

- усиление стратегического и тактического контроля по реализации мероприятий в разрезе внешних и внутренних атрибутов корпоративной культуры;

- улучшение организационных инструментов по планированию и контролю в разрезе корпоративной культуры: четкое распределение обязанностей и ответственности между работниками, разрабатывают, контролируют и выполняют действия в данной области; приоритетное финансирование данного направления;

- совершенствование системы мотивации работников в разрезе корпоративной культуры.

Таким образом, предприятию необходимо оценивать внешние и внутренние субъективные атрибуты корпоративной культуры с целью разработки эффективных управленческих решений для их обеспечения долгосрочными конкурентными преимуществами.

Каждая компания разрабатывает свой перечень корпоративных стандартов. Цели определяются в соответствии с принятой стратегией: ребрендинг, вывод на рынок нового бренда, внедрение новых методов обслуживания покупателей и т. д. Покупатель должен увидеть, почувствовать, что в компании не только сменилась вывеска или выпущен новый продукт, но и изменилось отношение к клиенту, повысилось качество обслуживания, улучшился стиль общения консультантов и менеджеров. Измениться должны и методы работы персонала, и внешний вид консультантов, и формы презентации товара или услуги. Важно продемонстрировать клиентам, что к их мнению прислушиваются, его учитывают.

---

Обычно разработкой Стандартов в компании занимается HR-менеджер. Если он имеет опыт работы, хорошо ориентируется в бизнесе своей компании, получил хорошее профессиональное образование, то, побродив в интернете, пообщавшись со своими «продвинутыми» коллегами, уже имеющими опыт в данной области, он сможет разработать корпоративные Стандарты и самостоятельно. Правда, эта работа займет немало времени. Учитывая, что, как правило, HR-менеджеры перегружены текущей работой, с целью экономии времени можно привлечь к разработке этого проекта консалтинговую компанию.

Построение корпоративной культуры необходимо вести с этапа создания организации, то есть изначально закладывать организационные ценности, стандарты поведения, регламентирование различных ситуаций. В сети ресторанов «Иль Патио» должна развиваться реклама в отношении перспективного найма, необходимо выстраивать положительный имидж для существующих и будущих служащих и клиентов.

Актуальной и важной задачей корпоративной культуры является принятия и выработка новых ценностей, которые требуют:

1) повышение организационной эффективности и морали;

2) фундаментального изменения миссии организации;

3) значительных технологических изменений;

4) переход к профессиональному, новому управлению;

5) активной внешнеэкономической деятельности.

Можно сделать вывод, что в сети ресторанов корпоративная культура является недостаточно развитой.

На сегодняшний день серьезной проблемой ресторанов, как и всего ресторанного бизнеса в целом, является большая текучесть кадров, она приняла значительные масштабы, стала неуправляемой, при этом нарушает нормальный ритм работы и вредит репутации руководителя в деловом окружении.

Для избежание высокой текучести кадров необходимо улучшить работу по следующим направлениям:

• адаптация новичков;
• обучение персонала;
• мотивация деятельности.

Получить высокие результаты в управлении организацией, в создании корпоративной культуры можно только в том случае, если люди, которыми руководят, обладают знаниями, умениями и соответствующим настроем, необходимым для того, чтобы их усилия были эффективными и результативными.

Список литературы

1. Harvard Business Review. Дебра Мэйерсон. "Радикальные перемены без изменений". Альпина Бизнес Букс, 2012 – 465 с.
2. А.Н.Асаул, М.А.Асаул, П.Ю.Ерофеев, М.П.Ерофеев. Культура организации – ресурс для развития бизнеса. Санкт-Петербург, "Гуманистика", 2015 – 312 с.
3. В.П.Пугачёв. Руководство персоналом организации. Москва, "Аспект Пресс", 2015 – 196 с.
4. Виханский О.С. Менеджмент. - М.: «Экономистъ», 2006. – 528с.
5. Гончарова Н. Е. Организационная культура: конспект лекций в помощь студенту. - М.: «Приор», 2017. – 206с.
6. Грибов В.Д, Грузинов В.П. Экономика предприятия: Учеб. пособие 3-е изд. - М.: «Финансы и статистика», 2005. – 304с.
7. Дайджест McKinsey. Корпоративная культура и лидерство. Москва, "Альпина Бизнес Букс", 2008 – 250 с.
8. Камерон К. Диагностика и изменение организационной культуры. - СПб.: 2014. – 423 c.
9. Корпоративное управление. По ред. В.Г.Антонова. Москва, "Форум" - "Инфра-М", 2016 – 320 с.
10. М.Бауэр. Курс на лидерство: Альтернатива иерархической системе управления компанией. Москва, "Альпина Бизнес Букс", 2013 – 334 с.
11. Р.Гэлэгер. Душа организации: Как создать успешную корпоративную культуру. Москва, "Добрая книга", 2016 – 135 с.
12. Т.О.Соломанидина. Организационная культура компании. Учебное пособие. Москва, "Инфра-М", 2007
13. Управление персоналом. Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Ерёмина. Москва, "Юнити", 2012 – 425 с.
14. Э.фон Ленайзен. Развитие лидерства: российский контекст. Москва, Альпина Бизнес Букс, 2011 – 258 с.
15. Ю.Д.Красовский. Социокультурные основы управления бизнес-организацией. Москва, "Юнити", 2013 – 312 с.

---