Файл: Анализ внешней и внутренней среды организации (SWOT- анализ).pdf

Как правило SWOT-анализ используется для идентификации и оценки степени воздействия, исследования направлений влияния и силы взаимосвязи различных факторов внешней и внутренней среды организации, а также для установления положения дел на нем и выработки стратегии развития.

При осуществлении анализа на основе данного метода проводятся следующие шаги:

Шаг 1: определения объекта SWOT-анализа;

Шаг 2: анализ внутренней среды и деятельности объекта на предмет выявления его сильных и слабых сторон;

Шаг 3: анализ внешней микро- и макросреды с целью выявления возможностей и угроз для объекта исследования;

Шаг 4: сопоставительный анализ объекта на основе качественных и количественных оценок;

Шаг 5: определение основных стратегических направлений и разработка рекомендаций для их практической реализации.

В процессе SWOT-анализа формируются перечни внешних и внутренних факторов с их разделением на позитивные и негативные. В итоге получаются четыре набора факторов:

Позитивные внутренние факторы - сильные стороны предприятия;

Негативные внутренние факторы - слабые стороны предприятия;

Позитивные внешние факторы - возможности для предприятия;

Негативные внешние факторы - угрозы для предприятия.

Томпсон и Стрикланд предложили следующий примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде [17, c. 245].

Рисунок 1. SWOT - анализ

1. Сильные стороны:

А) Выдающаяся компетентность;

Б) Адекватные финансовые ресурсы;

В) Высокая квалификация;

Г) Хорошая репутация у покупателей;

Д) Известный лидер рынка;

Е) Изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации;

Ж) Проверенный временем менеджмент;

З) Наличие инновационных способностей и возможностей их реализации;

И) Преимущества в области конкуренции;

К) Преимущества в области издержек;

Л) Подходящая технология;

М) Возможность получения экономии от роста объема производства.

2. Слабые стороны:

А) Отсутствие четкого стратегического направления развития;

Б) Плохая сбытовая сеть;

В) Неудовлетворительная организация маркетинга;

Г) Недостаточно позитивный имидж на рынке;

Д) Слишком узкий ассортимент на рынке;

Е) Отставание в области исследований и разработок;

Ж) Внутренние производственные проблемы

З) Плохо зарекомендовавшая себя стратегия компании;

И) Недостаток управленческого таланта и умения.

3. Возможности:

А) Выход на новые рынки или сегменты рынка;

Б) Расширение производственной линии;

В) Увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;

Г) Ускорение роста рынка;

Д) Самодовольство среди конкурирующих фирм;

Е) Вертикальная интеграция;

Ж) Появление новых технологий.

4. Угрозы:

А) Неблагоприятные демографические изменения;

Б) Изменение потребностей и вкусов покупателей;

В) Неблагоприятная политика правительства;

Г) Возрастающее конкурентное давление;

Д) Рецессия и затухание делового цикла.

После изучения каждой группы факторов и проверки эффекта синергии от взаимных воздействий факторов в клетки матрицы вписывается соответствующая стратегия организации.

Анализ клеток матрицы и комбинирование факторов из подмножества возможностей и угроз с элементами подмножества слабых и сильных сторон организации дает возможность сформировать четыре общие стратегии организации, представленные на рис. 2.

Рассмотрим таблицу более подробно. Если компания имеет больше сильных сторон, чем слабых, а рынок открывает перед ним ряд новых возможностей при практическом отсутствии угроз, то в такой ситуации применяется стратегия «макси-макси». Стратегия «макси-макси» подразумевает, что в такой позиции организация должна предпринимать действия по укреплению своей позиции на рынке, увеличивая долю рынка, диверсифицируя продукты и предлагая всевозможные новинки.

При доминировании слабых сторон и действии компании в благоприятной внешней среде реализуется стратегия «мини-макси». Суть данной стратегии заключается в том, что фирма должна стремиться к выборочному улучшению своей конкурентной позиции, наращивать долевое участие на рынке и одновременно с этим освобождаться от слабых сторон, добиваясь улучшения финансовой ситуации, понижения затрат и повышения конкурентоспособности своей продукции.

Если компания характеризуется доминированием сильных сторон, но отслеживается явная нестабильность среды, то применяется стратегия «макси-мини». Суть стратегии заключается в том, что нестабильность внешней среды предполагает под собой активное использование преимуществ для преодоления угроз, исходящих извне, поиск на рынке благоприятных ниш и дальнейшее наращивание своей доли в них, понижение затрат и модернизацию продуктов.

Внутренняя нестабильность и неспособность эффективно противостоять внешним угрозам предполагает под собой реализацию стратегии «мини-мини»: поэтапное уменьшение активности и плавный переход из данной сферы деятельности. Это позволит фирме избегать возможных убытков и потерь.

Помимо определения стратегии организации SWOT-анализ раскрывает ответы на стратегические вопросы:

Какие сильные стороны стоит развивать и поддерживать для улучшения конкурентоспособности компании на рынке;

От каких слабых сторон нужно освобождаться в первую очередь;

От каких угроз стоит незамедлительно обороняться;

Использование каких возможностей может принести выгоду?

Для получения эффективных результатов стоит учитывать все особенности данного анализа:

Первичная информация обязана быть полной, актуальной, релевантной и достоверной;

В экспертных оценках нужно избегать субъективности и недостаточной компетентности;

Акцентирование на интегральных оценках может отвлечь от частных параметров и факторов, без которых невозможен подробной анализ организации и ее среды;

Лишнее увлечение формальной методикой может помешать качественному анализу.

Рассмотрим пример SWOT-анализа на основе ООО «ТОР».

Шаг 1: определен объект анализа - ООО «ТОР».

Шаг 2: анализ внутренней среды компании, обозначены сильные и слабые стороны. Сильные стороны объекта анализа - это высокая доля на рынке СНГ, поэтапное наращивание ассортимента продукции, хорошие отношения с кредиторами, внедрение новых технологий в компании.

Слабые стороны - снижение численности работников (2017 г. снизилась на 217 чел., в основном за счет сокращения численности основных работников), большинство оборудования в компании устаревшее, понижение показателей рентабельности.

Шаг 3: анализ внешней среды ООО «ТОР», были выявлены возможности и угрозы. Возможности: выход на новые рынки, расширение дилерской сети. Угрозы: ухудшение экономического положения в стране, ужесточение конкуренции.

Шаг 4: сопоставительный анализ объекта.

Шаг 5: разработка рекомендаций по дальнейшей стратегии ООО «ТОР».

Наиболее тщательно представим SWOT-анализ ООО «Тор» в виде таблицы 1 ( приложение 1).

Таким образом, на основе SWOT-анализа для ООО «ТОР», как зрелой компании, нужно выбрать стратегию, связанную с уменьшением издержек путем использования новейших технологий, модернизацией и обновлением производственных мощностей. Актуальна так же и стратегия диверсификации производства, путем производства новых видов продукции.

Таким образом, SWOT-анализ имеет однозначные преимущества: он способствует систематизации информации и компании и ее внешней среде, обеспечивает интеграцию качественного и количественного подходов анализа, дает наглядность и прозрачность аналитическому процессу, предлагает формализованную методику и информацию для принятия стратегических решений. Является эффективным инструментом разработки стратегии организации с учетом его сильных и слабых сторон, а также внешних возможностей и угроз.

2.2 Стратегический анализ внутренней среды: SNW-анализ

Более традиционный подход к стратегическому анализу внутренней среды как ресурсу предприятия - это уже рассмотренный SWOT-подход, но только в части SW, т.е. с позиции сильных и слабых сторон предприятия.

Управленческие цели традиционного SW-подхода очевидны: сильные стороны как отличный ресурс компании сохранить и постараться дополнительно увеличить; а слабые стороны - избавиться.

SNW -- это аббревиатура трех английских слов, означающи: S -- Strength - сильная позиция (сторона), N - Neutral - нейтральная позиция, W - Weakness -- слабая позиция (сторона).

Таким образом, при SNW- подходе или стратегическом SNW-анализе все вышеперечисленное про SW-подход остается, но при этом еще добавляется особая нейтральная, т.е. N-позиция.

В нейтральной позиции фиксируется среднерыночная позиция. Для победы в конкурентной борьбе достаточным может оказаться позиции, когда предприятие относительно конкурентов по всем (кроме одной) ключевым позициям находится в состоянии N и только по одному фактору - в состоянии S.

Следовательно, SNW-пoдxoд - это значимое развитие SW/SWOT-подхода. Обычно SNW-анализ используют для более тщательного изучения внутренней среды предприятия после проведения SWOT-анализа. Для получения более конструктивного и конкретного представления о стратегическом анализе внутренней среды предприятия на основе SNW- подхода рассмотрим таблицу 2 (приложение 2).

Техника работы с табл. 2 такова: в каждой строке ставим только один крестик (или в колонке S, или в колонке N, или в колонке W). «Крестик» означает выбор одной из трех указанных альтернативных позиций.

Причем альтернатива - это интегральная качественная оценка соответствующей конкретной позиции внутренней среды предприятия в данной конкретной ситуации относительно ее ситуационного среднерыночного состояния.

Таким образом, стратегический анализ внутренней среды предприятия должен быть системным как с точки зрения охвата всех структурных и процессных элементов предприятия, так и в плане применяемого аналитического инструмента. При SNW- подходе изучается сильная, слабая и нейтральная сторона организации.

2.3 Стратегический анализ макроокружения: PEST - анализ

PEST-анализ состоит в выявлении и оценке влияния факторов макросреды на результаты текущей и будущей деятельности организации.

PEST - это аббревиатура четырех английских слов: P - Political-legal - политико-правовые, E - Economic - экономические, S - Sociocultural - социокультурные, T - Technological forces - технологические факторы.

В литературе можно также встретить обозначение STEP-анализ.

STEP-анализ также можно рассматривать как вариант системного анализа, т.к. факторы, относящиеся к перечисленным четырем аспектам, как правило тесно взаимосвязаны и характеризуют разные иерархические уровни общества, как системы.

Различие PEST-анализа от SWOT-анализа: PEST-анализ изучает рынок; SWOT-анализ изучает положение бизнес-единицы на рынке относительно конкурентов, концепцию продукции или идею.

Целью динамического анализа PEST является оценка влияния наиболее значимых факторов макроокружения на деятельность предприятия и возможностей изменения их влияния со временем. При этом нужно учитывать факторы, которые являются незначимыми сейчас, но способные в значительной мере оказать влияние на деятельность предприятия в изучаемой временной перспективе.

При реализации анализа PEST выделяют политические, экономические, социокультурные и технологические факторы воздействия. В последнее время в связи с лучшим пониманием проблемы загрязнения окружающей среды в факторы воздействия начали включать и экологический фактор.

Если предприятия представлено на международном рынке, важно проводить анализ воздействия общемировых факторов, таких например, как взаимоотношения с крупными международными компаниями, исследовать экономическую ситуацию в других странах [13, c. 115].

STEP-анализ помогает изучить «поведение» внешней среды только в том случае, если адекватно и объективно рассматривать воздействие на предприятие всех четырех факторов.

PEST-анализ можно осуществлять как на качественном, так и на количественном уровне.