Файл: Разработка концепции проекта по созданию ИННОВАЦИИ).pdf

Организационная культура как условие возникновения продуктовой инновации — это социальная, когнитивная и коммуникационная окружающая среда, представляющая собой единый взгляд всех ее участников на действительность, система коллективных убеждений и ценностей, отраженная в образцах поведения ее участников ^[132] . Несмотря на то, что данный взгляд на организационную культуру является общепринятым, несколько ключевых вопросов остаются нерешенными. Например, нет единого понимания среди исследователей, является ли организационная культура независимым измеримым показателем, либо культура неотделима от организации ^{[133] [134]}. Похожим образом, одни считают, что стратегии компании должны возникать на основе ее организационной культуры, в то время как другие считают, что организационная культура должна трансформироваться для реализации новых стратегий и достижения новых результатов ^{[135] [136]}.

В условиях установки на разработку продуктовой инновации культура возникает как результат коллективного взаимодействия и коммуникации участников друг с другом, при котором за счет участия каждого в процессе разработки продукта уменьшается беспокойство и неуверенность каждого отдельного индивида ^[137].

Исследователи Ясавалла А. и Сашиттал Х. обнаружили, что наличие следующих ценностей и убеждений характеризует высоко инновационную организационную культуру:

1. Поощрение проявления креативности, инициативы и принятие риска.
2. Участники стремятся к созданию атмосферы доверия, совместного творчества и равенства в возможности высказывать мнения.
3. В процесс создания продукта вовлечены потребители, поставщики, члены разных департаментов.
4. Организационные изменения чаще приветствуются, нежели запрещаются.
5. У участников процесса развито чувство самоконтроля относительно своей вовлеченности в процесс разработки нового продукта.
6. Участники показывают высокий уровень совместного творчества, умения работать в команде.
7. Участники открыты к восприятию обратной связи друг от друга.

Напротив, низко инновационная организационная культура, согласно результатам исследования авторов, характеризуется присутствием эгоистичных, конкурентоспособных людей, которые склонны к обвинениям других и заострении внимания на своей значимости. В рассказах о процессе разработки нового продукта интервьюируемые акцентировали внимание на своем личном вкладе, приписывали победы и эффективность себе, поражения и глупость другим. Другие негодуют относительно предвзятого отношения в пользу доминантной функциональной группы при принятии решений о новом продукте, несмотря на формирование нескольких команд; а также действий высшего руководства, которое подчеркивает неравенство всех участников.

Авторы выделяют три сферы организационной культуры, в рамках которых могут происходить изменения в пользу высоко инновационной культуры и низко инновационной культуры.

Социальные ритуалы.

Социальные ритуалы представляют собой регулярную активность, организованную формально или полуформально, которая вовлекает людей в определенный обмен информацией и призывает к определенным действиям. Авторы исследования рассматривали культурные ритуалы, так как они фокусируют людей на определенных социальных интерактивных задачах и целях, и зачастую представляют собой места проведения, где проявляются ценности компании. Регулярные формальные встречи в целях обмена информацией, идеями, выявления разногласий и решения конфликтов — наиболее частые ритуалы в высоко инновационных организационных культурах. Встречи помогают убедиться, что услышаны и обсуждены все точки зрения и достигнуто взаимопонимание среди участников. Частые встречи порождают культуру включения и помогают преодолеть оппозиционное мышление.

В высоко инновационных компаниях, исследуемых авторами статьи, подобные встречи проходят два раза в месяц для того, чтобы обсудить финансовые аспекты текущих проектов, а также новый бизнес и возможности нового продукта. Такие встречи назначаются управляющим директором и включают представителей всех департаментов. Они символизируют важность встреч на всех стадиях, начиная с разработки новой идеи, заканчивая выводом продукта на рынок. Подобные встречи создают чувство общей цели, подчеркивают необходимость включения в процесс всех заинтересованных сторон прежде, чем двигаться дальше.

Ритуалы в высоко инновационных культурах часто включают в себя и потребителей, и поставщиков, и дистрибьюторов, и представителей от рядовых сотрудников. Наблюдение целостной картины внутри организации помогает сконцентрироваться на решении проблем и дать понять всем участникам приоритеты компании.

Другим важным социальным ритуалом являются корпоративные тренинги, призванные выстроить единство и коллективную приверженность к качеству нового продукта. В опрашиваемых компаниях проводились специальные семинары, направленные на улучшение процесса взаимодействия между участниками, а также тренинги для высшего руководства в целях развития инновационного мышления и преодоления сопротивлений, которые могут возникнуть на пути реализации новых идей.

В низко инновационных организационных культурах, напротив, процесс разработки нового продукта ритуалистичен по форме, но не по содержанию. Несмотря на то, что люди также принимают участие во встречах и других культурных ритуалах, лишь немногим возникают устойчивые улучшения в мышлении, обучении и, в целом, в процессе работы. Например, процесс создания нового продукта сопровождается нареканиями, запретами и предписаниями, определяющими рамки поведения среди участников, со стороны высшего руководства. На встречах доминирует определенное подразделение, например, отдел НИОКР, процесс полон недоверия, паранойи, отсутствия уверенности в других. Вслух коллеги могут получать одобрение своих идей, но истинные мнения выносятся за пределы встречи, где выражается неодобрение и сомнения в высказанных идеях. В таких организациях встречи проводятся не для создания синергетического эффекта взаимодействия, в большей степени это способ отчета перед высшим руководством о текущем прогрессе.

Таким образом, несмотря на сравнительно одинаковую структуру ритуалов, встречи, тренинговые программы, предназначенные для информационного обмена, они выполняют противоположные функции в высоко инновационных и низко инновационных организационных культурах. В первых ритуалы служат для аккумуляции мнений, преодоления недопонимания и тестирования различных идей путем открытых обсуждений. Ритуалы позволяют участникам охватить концептуальные границы, создать командную идентичность и проанализировать свое поведение в информационно насыщенной, высоко доверительной атмосфере. В последних ритуалы имеют тенденцию подчеркивать иерархию и четкие различия, которые существуют в организационной структуре, но что хуже, они укрепляют обособленность микрокультур внутри организации.

Физические символы.

Физические и материальные символы включают в себя организацию и дизайн рабочего пространства, оформление документации и другие конкретные объекты, которые сигнализируют о приоритетах организации и желаемом поведении ее участников. Организация рабочего пространства и физические носители информации в высоко инновационных организационных культурах символизируют свободный выбор, равенство и предпринимательский дух. Например, сотрудники одной из компаний, опрошенной исследователями, носят с собой ламинированные карточки, на которых прописаны цели и миссия организации, а также цели конкретного отдела на определенный промежуток времени. Такие карточки сотрудники носят с собой на производственные совещания по текущим вопросам разработки нового продукта. Они нужны для того, чтобы в случае возникновения конфликта интересов или неразрешимых противоречий между участниками можно было оперативно обратиться к постулатам организации и сравнить с ними дискутируемые точки зрения. Данные физические символы отражают чувство вовлеченности и принадлежности, которое разделяют участники по отношению к процессу разработки нового продукта. Другая компания визуализирует стадии процесса разработки нового продукта в виде карты. Нарисованная в форме колеса, она отображает информационные потоки между участниками проектной группы, которые должны возникать в процессе работы над новым продуктом, что символизирует отсутствие иерархии.

Как было упомянуто выше, большую роль играет организация рабочего пространства. Формат open space офиса, где люди из разных департаментов находятся близко по отношению к друг другу, наиболее четко отвечает целям высоко инновационной культуры. В одной из компаний, офисы начальников функциональных отделов отгорожены так, что не мешают их взаимодействию, в других же компаниях с культурой офисы руководителей являются частью пространства open space. Отличительная Университет, которая возникает в высоко инновационных организационных культурах, очевидно, является результатом сознательного сокращения расстояния, и пространственного и перцептивного, среди ее участников.

Символом совместной работы в режиме нон-стоп между участниками разных подразделений стало введение в одной из компаний практики использования раций для того, чтобы обеспечить высокий уровень обмена информацией, идеями, связи между участниками, скорости взаимодействия. Дополнительно, на финальной стадии разработки нового продукта, руководитель основал помещение в производственном цехе, Центр Запуска, который служил основным место сбора функциональной команды. Вся документация, связанная с разработкой нового продукта хранилась в этом помещении, ежедневные совещания проходили там же, в любой момент участники группы могли собраться и обсудить проект.

Что касается организации пространства в низко инновационной культуре, она символизирует разделение, недоверие, недостаток интереса в объединении. Например, в одной из компаний центр НИОКР расположен в отдельном здании на расстоянии нескольких километров от департамента маркетинга и производства. Все встречи проходят на территории департамента НИОКР, что символизирует их превосходство над другими отделами в создании нового продукта. После встреч представители маркетингового и производственного отделов ведут деструктивные обсуждения на пути в свои офисы, где высказывают все то, что не могут высказать на формальных встречах. Кроме того, пространственная дистанция между отделами порождает развитие негативных стереотипов не в пользу доминантных подразделений. Менеджер по маркетингу одной из компаний с подобной структурой поделился с исследователями, что обсуждение текущих проблем в таких обстоятельствах просто невозможно, в связи с тем, что департаменты находятся в разных концах города, и единственный шанс, когда они могут обсудить тот или иной вопрос, так это когда в нем возникает реальная проблема.

Таким образом, различие в степени инновационности культуры происходит не за счет наличия того или иного культурного ритуала, а за счет содержания коммуникации его участников.

Говоря о коммуникациях, хотелось бы выделить аспект внутренних коммуникаций и их значение для организационной культуры. Наука о коммуникации предлагает расширенный взгляд на область внутренних коммуникаций, главным образом, затрагивая тему того, как передавать информацию и идеи ^{[138] [139]}. Внутренние коммуникации были признаны теоретиками крайне важными для организации^[140]. Согласно Г. Бентелю внутренние коммуникации включают в себя все коммуникации и процессы, возникающие внутри организаций различных типов (компаний, ассоциаций, сообществ и т. д.)^[141]. Разнообразие инструментов помогает информировать членов организации, общаться с ними, убеждать их и работать над улучшением их удовлетворенности от работы. Однако, существует другой, не менее значимый, аспект, которым пренебрегают большинство теоретиков коммуникаций: внутренние коммуникации тоже могут создавать идеи. Организациям, которые нацелены на инновации, необходимы активные сотрудники^[142]. Существенная задача состоит в том, чтобы объединить потенциал сотрудников и использовать его эффективно. Поэтому внутренние коммуникации играют центральную роль в инновационном бизнесе, потому что «в формальных организационных структурах, инновациям необходимы мотивированные сотрудники. Они должны быть готовы вкладывать свое время и усилия в создание инновационных идей»^[143]. С. Маст подчеркивал важность организационной культуры, которая мотивирует персонал к созданию идей ^[144].

Существуют затруднения в определении, что такое организационная культура. Существует множество различных определений, но наиболее часто в зарубежной литературе встречается концепция Е. Шейна ^[145], которая представляет организационную культуру как «образец общих предубеждений, усвоенных группой, который решает их проблему внешней адаптации и внутренней интеграции, он прецедентен и поэтому подается новым членам организации как правильный способ восприятия, мышления, отношения к проблемам». Согласно этой концепции, во внешней и внутренней среде организации философия бизнеса транслируется сотрудникам через внутренние коммуникации. Более того, внутренние коммуникации способствуют созданию инновационной организационной культуры. Об этом более подробно речь пойдет в следующем параграфе.

2.2. Внутренние коммуникации и инновационная организационная культура.

Парадокс современной инновационной экономики состоит в том, что инновации больше не создаются в изолированных лабораториях или одним инновационным лидером, а создаются через процесс Открытых Инноваций ^[146]. Согласно этой концепции различные стейкхолдеры вовлечены в систематический инновационный процесс на самых ранних этапах, начиная от генерации идеи, заканчивая ее воплощением. Поэтому инновация – это совместная кооперация между различными группами. А. Зерфас и С. Хук^[147] описывают это изменение следующим образом: «Компании больше не создают идеи в строго предназначенных для этих целей исследовательских лабораториях под завесой тайны до тех пор, пока продукт не будет готов к запуску на рынок». По словам директора по корпоративным стратегиям IBM, “все крупные компании сталкиваются с трудностями в процессе создания новой Большой Идеи (Next Big Thing)^[148]”. Ж. Кратцер и Р. Линдерс пишут о важности умения донести бизнес-ценность инновации до сотрудников^[149]. По их мнению, успешная коммуникация бизнес-ценности инноваций создает необходимую культуру и бизнес-модель для дальнейших изменений и обновлений. Например, команда, которая занимается разработкой инновационного продукта, регулярно взаимодействующая друг с другом на более глубоком уровне, создает больше новых идей и инноваций, нежели команда с противоположным типов коммуникации.