Файл: Разработка концепции проекта по созданию ИННОВАЦИИ).pdf

Это обосновывает актуальность коммуникаций и порождает вопросы, связанные с ролью коммуникаций в менеджменте инноваций. ^[150] А. Зерфас подчеркивает важность стратегического планирования и целостного подхода к управлению в создании успешных инноваций, несмотря на сложность этого процесса. За последние несколько лет менеджмент инноваций был провозглашен отдельной областью внутри общей теории менеджмента, связанной исключительно с инновационным процессом. С. Буклер разделил этот процесс на несколько фаз: “fuzzy front end” (создание идеи), “gating process” (постановка целей) и “operations” (реализация)^[151]. На протяжении этих фаз коммуникация должна координироваться между множественными группами, отвечая различным релевантным задачам. Предыдущие исследования определили инновационную культуру и внутренние коммуникации в качестве важных факторов успеха компании^[152] . Согласно исследованию А. Линке и А. Зерфас^[153], инновационная культура возможна в том случае, если соответствующая внутренняя коммуникация адаптируется к каждой фазе, претерпевающей изменения: осведомленность, понимание, принятие и действие. Однако в процессе трансформации в инновационную культуру, процесс коммуникации сталкивается с рядом сложных задач. Нужно найти способы сообщить факты объективно, мотивируя сотрудников эмоционально. Все это зависит от выбора времени, тона и сообщения^[154]. Однако, с другой стороны, учитывая постепенную природу процесса изменения, не все сообщения понимаются и принимаются сразу же, как только они дошли до сотрудников. То, что может казаться ясным, понятным, убедительным для отправителя сообщения, может быть воспринято нежелательным образом получателем, поскольку информация интерпретируется субъективно и обрабатывается индивидуально. В связи с этим важно получать обратную связь. Процесс получения обратной связи возникает в ходе двусторонней коммуникации. В связи с этим, внутренняя коммуникация должна адаптироваться к специфическим условиям каждой фазы становления инновационной культуры. В то время как одностороння передача информации подходит для фазы осведомления, она не подходит для всех остальных фаз. Таким образом, для «понимания», «принятия» и «действия» должна быть использована двусторонняя модель коммуникации с обратной связью. Если внутренняя коммуникация будет подстраиваться под изменяющуюся природу коммуникации на разных фазах становления инновационной культуры, то внедрение инновационной культуры пройдет успешно. К аналогичным выводам пришли А. Линке и А. Зерфас, доказав три главные гипотезы своего исследования, которые заключались в следующем:

• Если внутренняя коммуникация транслирует инновационную философию, адаптируя ее к фазовой модели (см. выше), тогда эта философия будет восприниматься сотрудниками.
• Если сотрудники прошли через все фазы внедрения инновационной философии, они будут способны воспринять новую инновационную культуру.
• Если большинство сотрудников вносят свои идеи относительно инновационной философии, они способны создать культуру инноваций.

Если руководители хотят внедрить инновационную культуру, они должны слушать сотрудников и прослеживать каждый шаг - от философии бизнеса к действию. Только совокупность действий отдельных сотрудников способна создать инновационную культуру внутри организации. Ж. Грив с помощью схемы Колемана (Coleman's scheme) объяснял коллективные феномены через промежуточные шаги отдельных индивидов (микро уровень). Он подчеркивал тот факт, что феномены на высоком уровне вызваны совокупностью промежуточных эффектов на более низких уровнях^[155]. Обсуждение инновационных проектов обычно сопровождается обещаниями, рисками, возможностями, а не конкретными примерами или гарантиями. По этой причине, коммуникацию по теме инновационных проектов необходимо тщательно продумывать, с одной стороны поощряя ее, а с другой учитывая здоровую дозу скептицизма и объективную оценку^[156]. По словам авторов, ценность инноваций должна передаваться многим стейкхолдерам. Внутри организации инновации должны иметь ценность, получать поддержку и часто обсуждаться для формирования наиболее вероятных предложений. Во внешней среде компании, инновации должны позиционироваться с точки зрения своей привлекательности, признанности и полезности. Стейкхолдеры компании включают в себя сотрудников, руководителей, бизнес-партнеров, подрядчиков, продавцов и потребителей.

Инновационные идеи могут быть разрушительными, что способствует более критичной коммуникации в рамках инновационного проекта. Достойная, но плохо переданная идея, повышает уровень стресса, требует тщательного внимания к процессу и негативно сказывается на продуктивности работы. Плохая коммуникация также отнимает ценные организационные ресурсы, такие как время и энергия, что также плохо сказывается на продуктивности. Организационный и межличностный контекст коммуникации меняет и восприимчивость и выполнение инновационных проектов. Сотрудничество, достаточная обратная связь, коллективное принятие решений вопреки иерархическим структурам увеличивает уровень инноваций в организации^[157]. Коммуникация должна укреплять и поддерживать дискуссию вокруг инноваций, а не препятствовать ей.

В реальности, коммуникацию ценности инноваций сквозь уровни иерархии в компании обеспечить не просто. Коммуникационные проблемы проявляются несколькими способами. Во-первых, высшее руководство пытается гарантировать, что приоритет в пользу инноваций был донесен до различных уровней организационной иерархии. Но последовательность донесения сообщения сквозь вертикальные уровни иерархии обеспечивается не всегда. В результате возникает несогласованность, когда дело доходит до расставления приоритетов относительно инновационной политики и процессов ее реализации. Во-вторых, уверенность того, что сотрудники понимают ценность участия и вовлеченности на всех стадиях инновационного процесса, остается иллюзорной. Как заметил один руководитель, «Мне легко собрать идеи от моих сотрудников… Но я изо всех сил пытаюсь заставить их продемонстрировать эти идеи своим коллегам и протестировать гипотезы»^[158] .

В следующем параграфе мы рассмотрим аспекты коммуникаций на протяжении всех стадий инновационного процесса. Мы будем опираться на модель А. Мариелло^[159], который выделял пять стадий инновационного процесса: создание инновационной идеи и мобилизация, проверка идеи и поддержка, экспериментирование с идеями, коммерциализация идей, распространение и внедрение идей. Для каждой стадии инновационного процесса мы выделим проблемные коммуникационные области и потенциальные рекомендации преодоления этих проблем.

2.3. Значение коммуникации на стадиях инновационного процесса.

Создание инновационной идеи и мобилизация

Создание инновационной идеи – один из важнейших компонентов любой стратегии инновационного процесса. Создание благоприятной атмосферы для сотрудников, чтобы создавать и делиться идеями напрямую зависит от типа коммуникации, который используется в организации. Для поддерживающих инноваций с четким и понятным ROI (коэффициент окупаемости инвестиций) этот процесс обычно понятен и оптимизирован. Однако, даже для поддерживающих инноваций создание каналов для обмена идеями крайне важно. Сотрудники должны чувствовать себя в безопасности, обсуждая новые идеи, даже если их идеи бросают вызов статусу-кво в вашей организации и не соответствуют существующим на данный момент практикам. Существуют две ключевые сложности при создании коммуникационных каналов для генерации идей: (1) избавление от иерархических и операционных границ при коммуникации и (2) создание атмосферы, где удачные попытки поощряются и вознаграждаются. Типичная бизнес-коммуникация является хорошо структурированным процессом, в то время как процесс создания идей требует более свободного потока информации между рабочими группами, департаментами и иерархиями. Просто создание площадки для обсуждения недостаточно, сотрудников должны поощрять и благодарить за потраченное время и энергию на инновационные проекты. Поощрение людей в их попытках выйти за рамки традиционных и привычных способов мышления способствует трансформации организационной культуры и развитию мотивации. Более того, руководство должно не просто поддерживать сотрудников в озвучивании своих идей руководству, но и непрерывно доносить до сотрудников, насколько важна мобилизация всех членов организации для инновационного процесса и взаимный обмен идеями между собой.

Организациям следует сформировать специализированную инновационную команду, которая будет ответственна за создание идей и мобилизацию всех участников процесса^[160]. Этим сотрудникам должно быть позволено проводить часть своего рабочего времени в работе с этой командой. Их должны знать в организации для того, чтобы любой сотрудник мог обратиться к ним и рассказать свою идею. Команда также должна иметь свою коммуникационную платформу, например, Интранет, социальную сеть, электронную почту, куда остальные сотрудники смогут отправлять свои идеи. Крупные организации могут иметь несколько платформ и несколько инновационных команд согласно количеству филиалов организации. Создание такой команды посылает позитивные коммуникационные сигналы всем сотрудникам, сообщая о том, как важны инновации для этой компании. Также необходимо не забывать, что люди, которые придумывают идеи могут не уметь хорошо их презентовать. Зачастую их мышление выходит за рамки привычного и им тяжело выражаться в привычной для всех манере. Поэтому иметь команду, которая поможет донести идеи создателей до общественности внутри организации крайне важно.

Организациям необходимо проводить регулярные общие встречи для сотрудников, где проходит обсуждение всех идей и совместно придумываются новые. Такие собрание могут быть либо очные либо виртуальные. Они даже могут носить неформальный характер, например, в компании HP сотрудников приглашают на совместный ланч для таких целей^[161]. Организации могут творчески подходить к процессу обеспечения коммуникации между сотрудниками. Например, компания MARS устроила конференцию для своих сотрудников и раздала каждому из них бейдж с технологией RFID, благодаря которой бейдж начинал светиться, когда сотрудник оказывался вблизи того, с кем он не знаком^[162]. Коммуникация с глазу на глаз признается лучшей формой общения и набирает популярность с каждым днем^[163]. Популярность набирают технологии открытых инноваций, реализуемых через социальные сети или краудсорсинг: это позволяет коммуницировать не только с сотрудниками, но и с потребителями и широкой общественностью, давая им возможность делиться своими идеями для новых продуктов. Например, Dell IdeaStorm (www.ideastorm.com) - это платформа для каждого, кто хочет поделиться своей идеей, с возможностью проголосовать за понравившуюся идею. Сотни идей, в числе которых биоразлагаемые упаковочные материалы, ноутбуки из углеволокна, опубликованные на Dell, привели к улучшениям реальных продуктов.

Проверка идеи и поддержка

На этом этапе отбираются наиболее вероятные идеи и категоризируются по группам. Проверка идеи – это процесс определения, какая идея больше всего подходит для дальнейшей разработки на данный момент в текущих условиях. Поддержка включает в себя обсуждение потенциальной инновации, к которой приведет воплощение данной идеи, оценка объема работ и перспективность идеи. Эти два процесса должны идти неразрывно, как единое коммуникационное усилие. В конце этого этапа расставляются приоритеты и определяется набор возможных идей. Проверка идей – это сложная работа, так как большинство идей отвергаются, и только несколько способны дойти до этапа разработки и реализации.

Как мы упоминали ранее, создатели идеи редко являются хорошими ораторами и способны донести идею до аудитории. Они слишком погружены в свою идею и могут выражаться непонятными для широкой аудитории терминами. На этапе проверки идеи нужно убедиться, что коммуникатор (тот, кому доверили рассказывать идею) понял ее и способен донести ее до широкой аудитории. Обычно в качестве коммуникаторов выступают менеджеры, не отраслевые эксперты, и зачастую они не до конца осмысливают идею. Другая сторона медали заключается в том, что когда идея отвергается комиссией, необходимо правильно донести свое решение до создателя идеи, в этом состоит сложность коммуникации. Процесс проверки идей должен быть известен для сотрудников организации. Решение по идеям должно приниматься исходя из их инновационного потенциала, отвечающего целям бизнеса. Однако в разных компаниях этот процесс организован по-разному. Например, компания Google организовала сбор идей по электронной почте, после чего идеи обнародуются публично, их можно комментировать и голосовать^[164].

Подобно тому, как организована процедура проверки идей, должна быть организована процедура защиты идей и создана группа адвокатов идей. Например, в корпорации Boeing, когда руководители берут курс на создание радикальных инноваций, создается специальная команда, которая занимается поиском и защитой больших идей – группа называется Phantom Works^[165]. Задача этой группы, не самой являться источником инноваций, а вдохновлять, стимулировать изменения в организации, задавать вопросы, поддерживать идеи, и требовать радикальных изменений. Phantom Works способствуют коммуникации между департаментами и ищут идеи и технологии, которые можно было бы применить в новейших областях работы компании.