Файл: «Особенности политики мотивации персонала малых предприятий (ИП)».pdf

Сейчас есть несколько работающих комплексных подходов к управлению мотивацией сотрудников.

Так, например, в Японии вся система трудовой мотивации строится на основе принципа старшинства. Смысл данного принципа в том, что чем дольше сотрудник проработал в фирме, тем большим авторитетом в коллективе он пользуется и тем больший вес для руководства фирмы он имеет. При том, что работники поступают в компанию сразу же, как закончат учебное заведение, приоритет, как правило, является приоритетом возраста.

Сильнейшим стимулятором трудовой активности сотрудников сейчас является система оплаты труда. Есть ряд общих принципов по организации оплаты труда, доказавших свою эффективность на практике.

Оптимальная система оплаты труда проектируется за четыре этапа.

Первый этап – определение, какой реакции от работника вы хотите добиться. Иными словами, на первом этапе следует определить критерий выбора системы оплаты труда. В числе основных критериев, обычно применяющихся на предприятиях, можно назвать следующие: повышение качества торгового обслуживания, успех в достижении каких-либо локальных целей, увеличение объема оборота, рост квалификационного уровня работников, снижение издержек обращения, повышение прибыли. Невозможно на небольшом, тактическом промежутке времени использовать все эти критерии, а потому систему оплаты труда необходимо постоянно модифицировать, приближая её к реальности.

Второй этап сводится к выбору между двумя возможными формами оплаты труда – повременной и сдельной (включая сюда и современную её разновидность – бестарифную систему).

Следует выбирать оптимальную систему оплаты труда, согласно данным из табл. 1.1.

Таблица 1.1

Матрица выбора оценочных показателей трудовой деятельности персонала предприятия

Продолжение табл. 1.1

Третий этап проектирования связан с выбором подходящего оценочного показателя для труда работников – то есть, критерий для расчёта материального вознаграждения. Данный критерий проще всего выбирать, основываясь на критериях выбора форм оплаты труда и системы оплаты труда.

Наконец, последний, четвертый этап проектирования посвящён выбору конкретного алгоритма оплаты труда. Данный алгоритм должен соответствовать

И, наконец, на последнем, четвертом этапе формируется конкретный алгоритм оплаты труда, который должен обязательно отвечать следующим требованиям:

- простота системы;

- её понятность каждому сотруднику;

- возможность самопроверки работниками корректности начисления оплаты за труд;

- зависимость оплаты труда от объективного фактора, то есть, конкретных действий сотрудника, а не от субъективных антипатий или симпатий руководителя.

Для обеспечения успешности материального стимулирования как главного мотивирующего фактора, руководителю следует учитывать следующие простые правила:

1. Нельзя создать систему оплаты труда, которая удовлетворяет каждого, и потому необходимо ориентироваться только на значительно большую часть сотрудников.

2. Рост заработной платы всегда увеличивает лояльность сотрудника, но, из-за эффекта привыкания, стимулирует рост производительности лишь ненадолго. Это означает, что система оплаты труда – заметно важнее для мотивации, нежели размер заработной платы.

3. При выборе системы оплаты труда не следует советоваться с экономистами и бухгалтерами по поводу выбора. В силу своих профессиональных интересов, эти сотрудники всегда выступят не за ту систему, которая лучше простимулирует коллектив, а за ту, которую им, бухгалтерам, легче будет обслуживать.

4. Чтобы избежать снижения авторитета руководителя предприятия, все изменения в системе оплаты труда должны исходить исключительно от его лица, и доводиться до персонала им лично.

5. Для всех категорий сотрудников должен быть введён единый критерий производительности. В противном случае, конфликты между профессиональными группами сотрудников неизбежны. Например, в торговом предприятии, для менеджеров по закупкам в качестве критерия может быть введено повышение квалификации, а для работников торгового зала – увеличение оборота. Это приведёт к конфликтам, так как работники зала будут заинтересованы в росте закупок, а менеджеры будут видеть в этом лишь увеличение объёма работы при той же зарплате.

6. Оптимальная система оплаты труда – это не явление, а процесс. Она должна постоянно приспосабливаться к меняющимся условиям среды, так что для поднятия эффективности труда подчинённых руководителю следует постоянно совершенствовать систему.

Следовательно, мотивация представляет собой процесс выработки побудительных стимулов у индивида или группы людей относительно достижения целей компании и вмещает в себя мотивы, интересы, потребности, определенные увлечения, мотивационные установки и прочее. В широком понимании мотивация иногда определяется как детерминация поведения вообще.

Теоретическая разработка вопросов мотивации ведётся в двух основных направлениях:

1. Развитие теории удовлетворенности трудом, что определяет положения, побуждающие к деятельности и стимулирующие ее;

2. Развитие теорий процесса, концентрирующих внимание на выборе поведения, способного обеспечить нужный результат. Поскольку все люди от природы разные, неодинаковы и их взгляды относительно успеха, признания, власти, продвижения по службе, финансового вознаграждения, ответственности. Люди с внутренней мотивацией трудятся с высокой отдачей, ощущая чувство удовлетворенности от полученного результата труда. Лица с внешней мотивацией в большей степени ориентируются на внешнее удовлетворение желаний и испытываемых потребностей. Стимулированного высокого уровня результативности труда можно достичь, комбинируя различные системы мотивации.

1.2. Особенности организации труда в сфере малого бизнеса

С переходом к рыночной экономике быстрыми темпами нарастает численность малых предприятий, а следовательно и численность охваченных ими работников (в настоящее время в России в них занято только 9,6 % работников, или 16 % занятого населения, в то время как в развитых зарубежных странах 49 – 67 %). Вместе с тем данных вид предприятий имеет определенную специфику, накладывающую свой отпечаток на совершенствование организации труда занятых на нем работников.

Прежде всего, малая численность персонала определяет и небольшой объем работ по функциям, связанным с совершенствованием организации труда, что предопределяет невозможность специализации на этих работах даже отдельного работника. Этой работой приходится заниматься самому руководителя, не имея на то специальной подготовки и времени.

Далее, те наработки методического характера, которые имеются в литературе, предназначены для использования на относительно крупных предприятий, располагающими штатом соответствующих специалистов. Малые же предприятия отличаются от крупных спецификой своей деятельности (оптовая и розничная торговля, сфера услуг и т.п.).

Крупносерийное и массовое производство  делало экономически целесообразной разработку трудоемких проектов совершенствования организации труда, детальную проработку отдельных частных вопросов, элементов организации труда. Для мелких предприятий, имеющих даже производственную направленность, характерна быстрая смена продукции. В значительной гибкости производства и заключено их большое преимущество перед крупными предприятиями, однако в этих условиях трудно рассчитывать на окупаемость тщательной разработки всех вопросов организации труда. Поэтому в большей мере можно рассчитывать на самоорганизацию труда, на квалификацию привлекаемого персонала, на то, что быстрое освоение новой продукции по более высоким ценам позволит компенсировать потери в производительности при самоорганизации труда.

Практика показывает, что многие работы по организации труда не выполняются или выполняются недостаточно эффективно. Поэтому уровень организации труда на малых предприятиях остается на низким. Профсоюз отсутствует, владелец (работодатель) часто нарушает КзоТ, нарушается режим труда и отдыха (удлиняется рабочий день, часто из-за слабой самоорганизации труда и невозможностью справиться с нормой в урочное время).

Малые предприятия часто организуются на базе структурных подразделений крупных предприятий, на котором остались еще централизованные службы (например, отдел кадров, отдел труда и заработной платы и т.п.). Они могли бы оказывать малым предприятиям услуги и в области совершенствования организации труда. Однако финансовая самостоятельность малых предприятий затрудняет такого рода контактов, так как встают вопросы оплаты за выполненные услуги.

1.3. Мотивация персонала на малых предприятиях

Основную задачу мотивации труда можно видеть в то, чтобы побудить людей работать, как можно более эффективно, согласно делегированным им обязанностям и правам. Мотивацией работников занимается их руководитель, которому необходимо уметь выяснять, какие потребности существуют у работников, и создавать условия, при которых работники могли бы удовлетворять эти потребности, если работа выполнена успешно. Однако, важно помнить, что мотивация работников подвержена влиянию факторов, которые от руководителя не зависят.

Наибольшее влияние на мотивацию работников оказывают следующие факторы^[10]:

- удовлетворение трудовой деятельностью;

- сложившаяся на предприятии организация труда и определенные условия трудовой деятельности;

- материальное вознаграждение в виде заработной платы;

- определенный стиль управления, характерный для административного персонала (рис. 1.1).

Удовлетворенностью трудом можно назвать оценку работником условий хода рабочего процесса, опосредованную через оценку уровня, на котором реализованы ожидания личности. Удовлетворённость можно представить, как удовольствие от процесса работы, включённость работника в трудовой процесс, степень соответствия ожиданиям работника параметров производственной среды.

Благодаря увлечённости работой, у сотрудника возникает желание самореализоваться в труде, развивать и совершенствовать свой трудовой потенциал открыться для профессионального общения в трудовом коллективе.

Тип мотивационное ядро – тип мотивации труда формируется на базе увлечённости. Всего существуют три типа мотивации. Первый из них характерен для работников, которые ориентированы на содержательный труд. Работников со вторым типом мотивации интересуют нетрудовые ценности – в первую очередь, оплата труда^[11].

Экономические

Социально-экономические

Моральные

Основные

Дополнительные

Гибкие должностные оклады

Оплата процентом от результата

Сдельная оплата

Доплаты к окладам

Бонусы

Процент от прибыли

Премии

Долговременные льготы

Разовые льготы

Коллективно-ориентированные

Индивидуального воздействия

Мотивирующие методы

Рис. 1.1 Классификация мотивационных методов в системе персонального менеджмента