Файл: Кадровая стратегия современной организации, и ее влияние на службу персонала.pdf

Эффективная система управления персоналом – залог успешного существования и финансовой стабильности любой торговой сети, фирмы, предприятия.

1.3 Эффективность работы персонала в условиях кризиса

В период экономического кризиса угрозу для предприятия представляет не только ухудшение финансового состояния и ослабление позиций на рынке, но и потеря компетентных кадров. Очевидно, что увольнения не должны затрагивать квалифицированный персонал, даже в период кризиса. Сокращения обычно касаются той части работников предприятия, роль которых в формировании конечного результата минимальна. Руководители многих предприятий, несмотря на проблемы, связанные с кризисом, выступают за сохранение компетентных и эффективных сотрудников. Следует подчеркнуть, что в условиях кризиса сложившуюся систему управления нередко приходится подвергать кардинальным изменениям, которые могут вызвать болезненную реакцию персонала предприятия. Различного рода тревожные новости по поводу предстоящих сокращений вызывают у сотрудников опасения, способствуют формированию чувства незащищенности, что отражается на производительности их труда. Именно страх перед неизвестностью является разрушительной силой, способной привести к демотивации коллектива^[8].

Основной задачей для руководства становится удержание квалифицированных сотрудников путем оптимизации кадрового состава. Достижение этой цели зависит от своевременной реализации программы мотивации персонала, которая включает проведение кардинальных изменений в условиях ограниченности финансовых и временных ресурсов. Поэтому в первую очередь необходимо проинформировать сотрудников о реальном состоянии предприятия и ознакомить с планом антикризисных мероприятий, направленных на стабилизацию ситуации. Регулярное информирование коллектива руководителем предприятия о том, что реализация антикризисного плана дает положительный результат, усиливает мотивацию сотрудников на преодоление возникших трудностей.

В процессе реализации антикризисной стратегии целесообразно одновременное проведение работ, когда антикризисный план совмещается с уже адаптированной структурой и подчиняется сбалансированной системе целей. Во время кризиса на предприятиях создаются новые направления, возрастает действенность существующих, происходит поиск неординарных решений. Задача антикризисного управления заключается в ускоренной реакции на изменения внешней среды функционирования предприятия в результате внедрения инноваций во все сферы производственно - финансовой деятельности.

В этих условиях фактором заинтересованности в делах предприятия становится объективная оценка руководством и коллегами результатов деятельности каждого сотрудника, признание его заслуг, и как следствие - возможность проявления им самостоятельности и инициативы. В этой связи одной из главных задач управления персоналом в кризисной ситуации является использование этой возможности. Эффективное управление трудовыми ресурсами становится важнейшей стратегической задачей для каждого экономического субъекта. В целях определения и устранения проблем в системе управления персоналом целесообразно использование инноваций. Профессиональная ориентация и адаптация выступают частью системы подготовки и переподготовки кадров. На этапе смены профессии в случае увольнения необходима консультационная поддержка, осуществляемая в виде профессиональной ориентации. Если профориентация осуществляется вне организации, то трудовая адаптация происходит уже в организации и выражена в постепенном вхождении работника в новые профессиональные и социально - экономические условия^[9].

Одним из эффективных методов укрепления предприятия в условиях нарастающего экономического кризиса является кадровый аудит, представляющий собой комплекс мероприятий по сбору информации для последующей оценки эффективности деятельности системы управления человеческими ресурсами. Результаты кадрового аудита служат базой для принятия управленческих решений, направленных на использование инноваций в сфере управления трудовыми ресурсами с целью повышения конкурентоспособности предприятия. В процессе проведения кадрового аудита оценивается реальное состояние предприятия, определяются существующие проблемы в системе управления персоналом, анализируется влияние качества управления трудовыми ресурсами на конкурентоспособность предприятия.

Влияние использования инноваций в управлении трудовыми ресурсами на конкурентоспособность предприятия определяется уровнем повышения эффективности производственной деятельности персонала. Поскольку применение инновационных методов в управлении трудовыми ресурсами связано с затратами, экономическая эффективность может быть определена как частное от деления совокупного экономического эффекта, связанного с использованием инноваций, на сумму затрат, вызванных их внедрением.

Происходящие в экономике изменения определяют новые, связанные с адаптацией рабочей силы к изменяющимся условиям, задачи в области управления человеческими ресурсами. В связи с этим возникает необходимость поиска новых инструментов регулирования трудовой и профессиональной мобильности работников. Под влиянием экономических и политических процессов системы мотивации персонала постоянно совершенствуются. На рынке можно приобрести конкурентный товар, но приобрести на рынке конкурентоспособность и стимулы к ней нереально. Разработка конкурентной стратегии заключается в отыскании четкой формулировки того, как предприятие будет вести конкуренцию, какими должны быть его цели и какие средства, и действия понадобятся для достижения этих целей. Конкурентная стратегия включает в себя комбинацию целей (результатов), преследуемых фирмой, и средств (методов), с помощью которых она намерена их достичь^[10]. Поэтому в современных условиях хозяйствующие субъекты активизируют деятельность по поиску оптимальных способов организации и мотивации персонала. Действенной антикризисной мерой и способом регулирования профессиональной деятельности сотрудников предприятий становится управление вознаграждением. Трансформация системы материального стимулирования персонала должна быть выгодной как предприятию, так и самому работнику. При изменении целей компании необходимо произвести перенастройку показателей премирования.

Кризис диктует свои условия, в соответствии с которыми корректируется, и экономическая стратегия развития предприятий. Отсутствие у предприятий излишних финансовых ресурсов, за счет которых можно сохранить финансовую устойчивость без существенных потерь, ведет к минимизации издержек. В этих условиях дальновидные руководители не закрывают инновационные проекты, а приостанавливают их реализацию до окончания кризиса.

В рамках второй главы работы проведем оценку системы управления персоналом многофункционального центра г. Уфы.

2 Оценка стратегии управления персоналом РГАУ «МФЦ Республики Башкортостан»

2.1 Общая характеристика МФЦ

Республиканское государственное автономное учреждение Многофункциональный центр предоставления государственных и муниципальных услуг создано в 2011 г. на основании Распоряжения Правительства Республики Башкортостан №1060-р от 17.08.2011 г. в рамках реализации Республиканской целевой программы «Снижение административных барьеров, оптимизация и повышение качества предоставления государственных и муниципальных услуг, в том числе на базе Многофункциональных центров предоставления государственных и муниципальных услуг на 2011 – 2016 годы» (Постановление Республики Башкортостан от 28.10.2011 г. №380).

Основная задача центра – комплексное и оперативное решение вопросов граждан в удобном для них месте и режиме с помощью квалифицированного персонала, исключающее обращение в разные ведомства и организации для получения одной (государственной или муниципальной) услуги.

Основные функции РГАУ «МФЦ Республики Башкортостан»:

- организация взаимодействия с органами власти, услуги которых предоставляются на базе РГАУ «МФЦ Республики Башкортостан»;

- информирование об условиях и порядке получения услуг посредством размещения информации в сети Интернет и при обращении в центр телефонного обслуживания РГАУ «МФЦ Республики Башкортостан»;

- консультирование при личном обращении в РГАУ «МФЦ Республики Башкортостан» об условиях и порядке получения услуг;

- прием документов, необходимых для предоставления услуг;

- выдача заявителям документов по результатам предоставления услуг, подготовленных уполномоченными органами и (или) организациями;

- обработка персональных данных в ходе выполнения перечисленных выше операций.

Предоставление услуг на базе РГАУ «МФЦ Республики Башкортостан» осуществляется бесплатно, за исключением установленных законодательством Российской Федерации случаев. В этом случае заявители уплачивают государственную пошлину согласно Налоговому кодексу РФ и при необходимости стоимость коммерческих услуг, предоставляемых отдельными организациями.

Организационная структура РГАУ «МФЦ Республики Башкортостан» представлена на рисунке 2.1.

Директор

Секретарь

Зам. директора по безопасности

Зам. директора по правовым вопросам

Зам. директора по развитию

Зам. директора по информационным технологиям

Отдел автоматизации

Клиентский отдел

Юридический отдел

Хозяйственный отдел

Ведущий экономист

Бухгалтерия

Специалист по кадрам

Специалист по связям с обществен-ностью

Специалист по снабжению

Рисунок 2.1 – Организационная структура РГАУ «МФЦ Республики Башкортостан»

Численность штата работников в МФЦ на конец 2018 года составляет 71 человек, каждый специалист имеет свою должность.

В ходе выполнения работы был проведен анализ возрастной структуры персонала МФЦ, условно разделив возраст работников на пять категорий: до 30 лет, от 30 до 39 лет, от 40 до 46 лет, от 50 до 59 лет, и выше пенсионного возраста (таблица 2.1).

Таблица 2.1 – Возрастной состав персонала РГАУ «МФЦ Республики Башкортостан»

На рисунке 2.1 представлена диаграмма, отражающая возрастную структуру персонала МФЦ в 2018 году.

Из таблицы 2.1 видно, что на конец 2018 года из работающих, 35,2 % персонала еще не достигли 30 лет (в 2016 году – 31,8 %), 33,8 % работников администрации находятся в возрастном промежутке от 30 до 39 лет (в 2016 году 30,3 %), еще 12,7 % находятся в возрасте от 40 до 49 лет (в 2016 году – 18,2 %). Из 71 работников администрации, 60 женщин (84,5 %), и 11 мужчин (15,4 %).

Рисунок 2.2 - Анализ возрастной структуры персонала МФЦ в 2018 году, %

Исходя из полученных данных, можно сделать вывод, что в МФЦ довольно молодой состав персонала, в возрасте до 30 лет – 35 % всего персонала, в возрасте 30-39 лет – 32 % персонала.

Распределение работников по стажу работы в МФЦ представлено в таблице 2.2.

Таблица 2.2 – Состав персонала МФЦ по стажу работы в государственных органах власти 2012-2018 гг.

Как видно из данных таблицы 2.2 на конец 2018 г. большинство работников 31 % имеют стаж от 5 до 10 лет. Основная доля коллектива (73,2 % на конец 2017 г.) работает до 10 лет. В 2017 году увеличилось число сотрудников, работающих менее 1 года, что связано с принятием на работу в муниципальную службу молодых специалистов.