Файл: Методологические аспекты учета труда и заработной платы на предприятии.pdf

Руководитель работника делает анализ его деятельности и производит обобщенную оценку по данному критерию.

2. Качество работы.

• для руководителей: умелое сочетание стилей управления; умение выбирать перспективные стратегии развития производства;
• для специалистов: сдача труда с первого предъявления; отсутствие ошибок при выполнении заданий; овладение смежными специальностями; высокая культура оформления заданий и др.

1. Профессионализм оценивается, исходя из опыта или разряда работника, качества работы, отсутствия профессиональных ошибок, самостоятельности при принятии решений, обоснованности риска и др.
2. Оценка личностных, то есть индивидуально – психологических качеств работника, проводится в целях определения соответствия этих качеств требованиям рабочего места.
3. Оценку деятельности работников проводит непосредственный руководитель. При оценке работников данного предприятия согласно этой методике составляется лист оценки деятельности и особенностей личностных качеств работника (табл. 12).

Таблица 12 - Оценка деятельности и личностных качеств работника

В этом листе проставляется знак «+» в соответствующей графе оценки. После подсчитывается средняя оценка. Лист подписывает аттестуемый специалист. Таким образом, согласно приведенного примера оценки средний бал составил 3,7. Сотрудники получившие высшие баллы зачисляются в резерв на руководящие должности. В дальнейшем составляется индивидуальный план профессионального роста сотрудника, зачисленного в резерв на руководящие должности.

В рамках исследования системы стимулирования в компании был проведен опрос. В нем участвовали 30 сотрудников. Оценка результатов проводится по следующей шкале степени удовлетворенности:

Высокая 0,7 - 1,0

Средняя 0,4 - 0,7

Низкая 0,0 - 0,4

Таблица 13 - Степень удовлетворенности персонала системой материального стимулирования

По данным проведенного исследования определена степень удовлетворенности системой материального стимулирования.

По результатам опроса высокой степени удовлетворенности соответствуют 4 параметра; средней - 4 и низкой - 3. Однако следует учитывать, что один параметр из среднего интервала близок к нижней границе по значению оценочной шкалы, и, следовательно, могут быть отнесены к низкой степени удовлетворенности [14].

В системе мотивации персонала заработная плата в полной мере не выполняет своей стимулирующей функции, так как работники не довольны уровнем заработной платы на предприятии.

Таким образом, система материального стимулирования в АО «Группа ДСМ» оценивается как удовлетворительная.

Анализ нематериального стимулирования в АО «Группа ДСМ»

Еще одним важным фактором стимулирования является моральное стимулирование. Анализ проводился методом анкетирования работников. В анкете озвучивались параметры морального стимулирования, характеризующие психологические, социальные и моральные качества трудовой деятельности.

В опросе участвовали 30 сотрудников.

По данным проведенного исследования определена степень удовлетворенности системой морального стимулирования.

По результатам опроса высокой степени удовлетворенности соответствуют 4 параметра; средней - 4 параметров; низкой - 3 параметр [11].

Таблица 14 - Степень удовлетворенности персонала системой морального стимулирования

Продолжение таблицы 14

Таким образом, степень удовлетворенности организацией и условиями труда в АО «Группа ДСМ» оценивается как низкая. Однако параметры, по которым степень удовлетворенности оценивается, как средняя близки к нижней границе индексного интервала оценки и поэтому могут быть приравнены к низкой степень удовлетворенности.

Показатели степени удовлетворенности говорят о неэффективной организации труда, неэффективной системе морального стимулирования и мотивирования труда и необходимости ее совершенствовать.

В результате анализа выяснилось, что высокой степени удовлетворенности системой морального и материального стимулирования соответствуют интервалы, характеризующие ожидания. А средней и низкой, характеризующие отношение работников к существующим системам морального и материального стимулирования. Прежде всего, они не удовлетворены существующей системой вознаграждения и условиями труда.

2.4 Выработка направлений совершенствования системы управления

В качестве рекомендаций в рамках повышения эффективности управления кадрами на предприятии и снижения риска не достижения целей кадровой стратегии несколько главных направлений:

1. Предупредительная работа с персоналом.

В компании к работникам, имеющим доступ к коммерческой (в том числе конфиденциальной) информации и к денежным средствам относятся, прежде всего, работники бухгалтерии, менеджера, лица, имеющие право распоряжения печатями, бланками. Так как на предприятии нет службы безопасности, данный контроль осуществляет директор компании. В ходе работы с персоналом он должен проверять не только хранение сотрудниками коммерческой тайны, но и отношение их своим служебным обязанностям, аккуратность в обращении с документами, излишний “интерес” к другим подразделениям. Индикаторами в выявлении конкретных работников, осуществляющих разглашение конфиденциальной информации, занимающихся хищением денег, либо совершающих другие неправомерные действия, угрожающие экономическому положению фирмы, являются следующие:

- внезапный активный интерес к конфиденциальной информации, деятельности других подразделений;

- изменение поведения работника в общении с коллегами, в разговорах, появление неуверенности, страха;

- резкое увеличение расходов работника, приобретение дорогостоящих товаров, недвижимости и пр.;

Потенциальными правонарушителями являются сотрудники:

- имеющие значительные материальные затруднения;

- имеющие склонность к азартным играм;

- склонные к пьянству, наркотической зависимости;

- имеющие тяжело больных близких родственников;

- часто меняющие место работы;

- психически неуравновешенные.

2) Проверка контрагентов.

Важнейшей функцией руководства компании является всесторонняя проверка потенциальных кандидатов на должность. Причины, которые снижают надежность контрагента и могут явиться основаниями для отказа от подписания договора с ним:

- отсутствие требуемого опыта, уровня профессиональной подготовки;

- личные качества кандидата, способность подстраиваться, учитывать интересы коллектива, сплоченность коллектива и нацеленность на общий результат;

- отсутствие судимости, фактов привлечения к уголовным и иным делам в сфере мошенничества;

- проверка корректности всех данных в ходе заполнения анкеты кандидатом.

Кроме того, в рамках повышения уровня безопасности сотрудников является планирование документооборота и назначение ответственных лиц за исполнение.

В таблице 15 представлен план оценки эффективности процесса формирования кадровой стратегии в рамках снижения рисков внутреннего контроля.

Таблица 15 – План формирования стратегии при управлении персоналом компании в рамках обеспечения экономической безопасности