Файл: Влияние организационной культуры на динамику профессионального стресса (Организация, методы и результаты исследования).pdf

4. Выбор оптимального поведения. Цель - овладеть стрессовой ситуацией.

Руководство организацией в управлении стрессом может занимать две позиции: с одной стороны, оно может проводить политику активной заботы о здоровье своих работников и своевременно отслеживать и контролировать стрессовые проявления, с другой стороны, оно может дистанцироваться от непосредственного решения задач, перекладывая эту работу непосредственно на плечи самих работников.

В первом случае, после проведения первых двух этапов управления стрессом: обнаружения стресса и нахождения его причин, - проводится анализ требуемых для разрешения ситуации действий и принимается решение о целесообразности их применения.

В зависимости от того, какой тип стресса имеется и какие причины лежат в его основании, можно различать:

- относительно простые, технологически не сложные методы урегулирования - смена режима труда, повышение - понижение нагрузки, улучшение бытовых условий, увеличение времени отдыха и т. д. (естественно, с одновременным учетом производственного процесса и индивидуальных особенностей работника) - осуществимы при физиологических факторах в относительно короткие сроки и с небольшими тратами. Но требуют всестороннего анализа структуры организации и управления;

- достаточно сложные, растянутые во времени способы управления - когда причинами стресса на работе становятся расхождения в профессиональных ценностях работника и организации, а также психофизиологическая неспособность сотрудников постоянно работать в экстремальных условиях (даже при условии высокой стрессоустойчивости). Здесь уже требуется вмешательство специалистов и использование приемов антистрессовой защиты, проведение общего тестирования способностей и психологических особенностей работников и выработка специальных программ;

- невозможные, невыполнимые изменения - когда причинами стресса на работе являются или внешние, не зависящие от воли руководства факторы или внутренние характеристики работника - полное объективное несоответствие должности. Такое положение дел предполагает одно решение - смена должности в этой организации или переход в другую компанию, т.е. увольнение.

Во втором случае, когда руководство предпочитает устраняться от решения проблемы, оно выбирает стратегию тихого наблюдения: работнику предоставляется право на внеочередной отпуск за свой счет или выходной, после которого тот будет работать до очередного кризиса. Здесь возможны два варианта развития событий: персонал может начать осуществлять самостоятельную работу со стрессовым состоянием, развивая навыки, или же в скором времени в организации проявится синдром профессионального выгорания в виде постоянной смены состава.

---

5. Использование приемов антистрессовой самозащиты. Цель - преобразовать стресс из разрушительной в созидательную силу.

Одна из методик восстановления нормального состояния - это дыхательные и мышечные упражнения позволяющие успокоить нервную систему и перевести сердечный ритм и дыхание на оптимальный уровень, на котором подключается рациональное сознание.^[10]

В определенных ситуациях такой методики будет достаточно, но в большинстве случаев уровень агрессивной реакции на какой-либо фактор настолько высок, что гормоны стресса не останавливаются и требуют каких-либо действий. В таком случае следует прибегнуть к проверенному способу - выплеснуть накопившиеся эмоции на внешний предмет, желательно безобидный или даже специально для этого предназначенный: боксерская груша, подушка, мяч и т.п.

Выводы по главе 1.

Теоретический анализ проблемы влияния организационной культуры на динамику профессионального стресса позволил сделать вывод о том, что организационная культура является системой коллективно разделяемых ценностей, символов, убеждений, образцов поведения сотрудников организации, которые придают общий смысл их действиям.

В основе организационной культуры лежат потребности личности и потребности организации.

Управление организационной культурой предполагает ее формирование, укрепление и изменение.

Стресс является неспецифической приспособительной реакцией на воздействие экстремального фактора.

В общих чертах управление стрессом в любых организациях и при любых условиях предполагает последовательное выполнение последующих действий. Своевременное распознавание стресса, методы диагностики стрессового состояния, выявление причины стресса, выбор оптимального поведения, и использование приемов антистрессовой самозащиты.

2. Исследование влияния организационной культуры на динамику профессионального стресса

2.1. Организация, методы и результаты исследования

---

Исследование проходило в организации «MOBIPORT LUX».

Компания S.R.L. «MOBIPORT LUX» занимается производством металлопластиковых, ламинированных окон. Делает конструкции из металлопластика: витражи, арки. Шкафы-купэ, шкафы. Межкомнатные двери МДФ. Кухни.

Количественный состав фирмы - 13 человек, средний возраст 25 лет, коллектив молодой, разнополый, в основном составе двое мужчин. За время существования организации по производству металлопласта «MOBIPORT LUX» коллектив практически не менялся, только пополнялся, 7 человек получают высшее образование, остальные члены коллектива его уже имеют, в том числе директор имеет два высших образования.

В организации подобран коллектив добросовестных работников, где существует желание помочь другому. Коллектив в работе не требует «подстегивания».

Каждую пятницу руководитель собирает коллектив в кабинете и дает оценку состояния дел на настоящий момент, каждому желающему предоставляет слово для высказывания своих проблем, претензий друг к другу, если они есть.

Наиболее важные, серьезные решения руководитель доводит в форме конкретных требований, с указанием конкретных лиц, отвечающих за выполнение мероприятия, сроки исполнения. Но срок обычно согласовывается и объективно корректируется с исполнителем решения. Если решение принимается руководителем единолично, оно, как правило, не вызывает возмущений, недовольств со стороны коллектива, так как бывает продиктовано объективными условиями.

При наличии объективных причин, затрудняющих выполнение решения в данный момент, руководитель обсуждает с намеченным исполнителем, каким образом и когда можно будет реализовать, то есть на лицо демократичность управления.

Моральным стимулом в коллективе является взаимоуважение между членами коллектива, обстановка сотрудничества.

Руководитель сам всегда выдержан (хотя клиенты зачастую желают оставлять лучшего в стиле своего общения) и коллектив нацеливает на то же.

Говоря о формировании единого сознания, нельзя не отметить здесь роли директора. Он всегда подчеркивает «мы», все события обсуждаются, как правило, коллективно, что дает и осознание общности членов коллектива и полную информированность о важных событиях производственной деятельности, будь-то недоразумение с клиентом или обсуждение текущих дел.

Руководитель всегда подчеркивает универсальность своих сотрудников, выполняя тем самым важнейший педагогический принцип – опора на положительные качества и развитие взаимозаменяемости.

---

В эксперименте приняли участие 13 сотрудников организации.

Цель исследования: изучить влияние организационной культуры на динамику профессионального стресса.

Гипотеза исследования: уровень организационной культуры влияет на степень профессионального стресса сотрудников организации.

Методики исследования:

1. Тест «Уровень организационной культуры» (Т. П. Галкина).

2. Опросник «Оценка профессионального стресса» (Автор: Вайсман).

Рассмотрим детальнее используемые методики.

1. Тест «Уровень организационной культуры» (Т. П. Галкина), см. Приложение 1.

Цель: изучить уровень организационной культуры.

Инструкция: «Ниже представлена серия утверждений, составляющих организационную культуру предприятия, сгруппированных в четыре секции: работа, коммуникации, управление, мотивация и мораль. При оценке используется десятибалльная шкала. Если утверждение полностью совпадает с вашим мнением, то поставьте 10 баллов, если противоречит вашим установкам - 0 баллов и т. д.».

Обработка и интерпретация результатов.

1. Подсчитайте общий балл. Для этого надо сложить показатели всех ответов.

2. Подсчитайте средний балл по секциям:

- работа - 1,5,9, 13, 17,21,25;

- коммуникации - 2, 6, 10, 14, 18, 22;

- управление - 3, 7, 11, 15, 19, 23, 26, 28;

- мотивация и мораль - 4, 8, 12, 16, 20, 24, 27, 29.

Индекс «ОК» определяется по общей сумме полученных баллов. Наибольшее количество баллов – 290, наименьшее – 0. Показатели свидетельствуют о следующем уровне «ОК»:

290 – 261 - очень высокий;

260 – 175 - высокий;

174 – 115 -средний;

ниже 115 - имеющий тенденцию к деградации.

Узкие места «ОК» определяются по средним величинам секций. Показатели в баллах по секциям свидетельствуют о следующем состоянии в коллективе:

10 – 9 - великолепное;

8 – 6 - мажорное;

5 – 4 - заметное уныние;

3 – 1 - упадочное.

2. Опросник «Оценка профессионального стресса» (Автор: Вайсман), см. Приложение 2.

Цель методики: изучить уровень профессионального стресса.

Инструкция: «Напротив каждого вопроса выберите цифру, которая наилучшим образом отражает ваш ответ».

Обработка методики и интерпретация результатов. Чтобы определить свой итоговый показатель по шкале профессионального стресса, сложите полученные результаты. Минимальное значение по этому тесту – 15, максимальное – 75. Чем выше полученный балл, тем выше уровень стресса.

Критерии оценки:

5-25 баллов - низкий уровень профессионального стресса;

25-50 баллов - средний уровень профессионального стресса;

---

50-75 баллов - высокий уровень профессионального стресса.

Таким образом, для исследования организационной культуры сотрудников организации была проведена следующая процедура исследования: диагностика уровня организационной культуры, изучение уровня профессионального стресса сотрудников организации.

В процессе изучения уровня организационной культуры сотрудников организации были получены результаты, которые представлены в Приложении 1.

Качественный анализ полученных результатов, позволил составить следующую таблицу 1.

Таблица 1

Показатели организационной культуры сотрудников

Уровень организационной культуры	Кол-во сотрудников	Показатели в %
Очень высокий	0	0
Высокий	3	23
Средний	6	46
Низкий	4	31

Как видно из таблицы 1, у 46% сотрудников наблюдается средний уровень организационной культуры, который выражается в том, что в организации имеются четкие инструкции и правила поведения всех категорий работников, система заработной платы вызывает нарекания сотрудников, не всегда принимаются своевременные и эффективные решения.

У 31% работников зафиксированы низкие показатели организационной культуры. Это означает, что работники организации не участвуют в принятии решений организации, у них плохие взаимоотношений с коллегами, рабочие места плохо обустроены.

И лишь 23% сотрудников полагают, что в организации наблюдается высокий уровень организационной культуры. В организации вновь нанятым работникам предоставляется возможность овладеть специальностью, деятельность сотрудников четко и детально организована, рвение и инициатива работников поощряется.

Полученные результаты наглядно представлены на рисунке 1.

Рисунок 1. Показатели организационной культуры сотрудников

Из рисунка 1 наглядно видно, что по мнению сотрудников в организации наблюдается средний уровень организационной культуры. Он выражается в том, что в организации имеются четкие инструкции и правила поведения всех категорий работников, система заработной платы вызывает нарекания сотрудников, а кроме того, не всегда принимаются своевременные и эффективные решения.

---