Файл: Процесс построения модели управленческого решения (Риск-менеджмент. Вариации определения понятия).pdf

Составленный документ должен включать следующие аспекты.

Методология. Определение подходов, инструментов и источников данных, которые могут использоваться для управления рисками в данном проекте.

Распределение ролей и ответственности. Список мероприятий по управлению рисками в зависимости от каждого вида операций, назначение сотрудников на выполнение этих мероприятий и разъяснение их ответственности.

Разработка бюджета. Выделение ресурсов и оценка стоимости мероприятий, необходимых для управления рисками. Эти данные включаются в базовый план по стоимости проекта.

Сроки. Определение сроков и частоты выполнения процесса управления рисками на протяжении всего жизненного цикла проекта, а также определение операций по управлению рисками, которые необходимо включить в расписание проекта.

Категории рисков. Структура, на основании которой производится систематическая и всесторонняя идентификация рисков с нужной степенью детализации; такая структура способствует повышению эффективности и качества идентификации рисков. Организация может использовать разработанную ранее классификацию типичных рисков, например, ту, которая была сформирована в ходе предпроектного анализа при определении Устава проекта (профиль неопределенности проекта). Также может быть разработана иерархическая структура рисков.

Определение вероятности возникновения рисков и их последствий. Достоверный качественный анализ рисков предполагает, что определены различные уровни вероятностей возникновения рисков и их воздействия. Общие определения уровней вероятности и уровней воздействия разрабатываются на этапе планирования управления рисками и используются затем в процессе качественного анализа рисков. Можно использовать относительную шкалу, на которой вероятность обозначена описательно, со значениями от «крайне маловероятно» до «почти наверное». Можно также использовать общую шкалу, на которой вероятности соответствует цифровое значение, например: 0,1–0,3–0,5–0,7–0,9. Другой способ градуирования вероятности предполагает создание описаний состояния проекта, соответствующего рассматриваемому риску (например, степень завершения проектирования продукта).

Матрица вероятностей и последствий (таблица. 2). Расстановка рисков по приоритету соответствует потенциальной степени значимости их последствий для достижения целей проекта. Типичным способом расположения рисков по приоритету является использование матрицы вероятности и последствий. Обычно организация сама устанавливает сочетания вероятности и воздействия, на основании которых степень риска определяется как высокая, средняя или низкая, что, в свою очередь, определяет значимость для планирования реагирования на данный риск. Эти сочетания в процессе планирования управления рисками могут пересматриваться и адаптироваться к конкретному проекту.

Классификация на высокую, среднюю и низкую степень риска осуществляется, исходя из толерантности проектной команды к рискам.

Формы отчетности. Дают описание содержания и формата реестра рисков, а также любых других требуемых отчетов по рискам. Содержат определение, каким образом производятся документирование, анализ и обмен информацией о результатах процесса управления рисками [24, с. 82].

• 1. Выводы

Проанализировав имеющийся теоретический материал, я сформулировал представление о рисках, проектах, в которых они реализуются, ключевых классификациях рисков и их вероятных последствиях для организации Также описанные материалы дают представление о важности риск-менеджмента и качественного подхода к этому процессу на любом предприятии, проекте, и на любом его жизненном цикле. Отсутствие должного внимания к управлению рисками может привести к непредвиденным и очень значительным потерям, сбоям в работе компании, а в самых критичных случаях и к закрытию проекта.

Глава 2. Кадровые риски: определение, классификация, методология

Говоря о деятельности любого субъекта экономики, мы в первую очередь говорим о деятельности персонала этого субъекта. Потому персонал, кадры, штат можно считать неотъемлемой частью любого предприятия, организации. А потому управленцы любого объекта неизбежно обязаны учитывать риски, связанные с персоналом, или кадровые риски. Потому актуальность данной работы сохраняется в любое время.

Тем не менее, в условиях экономической нестабильности можно говорить о сильном внешнем воздействии на бизнес-среду финансовых, экономических, социальных и прочих факторов, которые неизменно сказываются и на кадровой ситуации в компании. Меняется рынок заработных плат, и в такой непростой ситуации некоторые специалисты меняют место работы, переходя на менее выгодные, но более стабильные условия, и формируется возможность заполучить нового профессионала по меньшей стоимости. Другие, наоборот, предпочитают не менять место работы в состоянии неопределенности рынка, при том, что многие компании стакиваются с вынужденной оптимизацией кадровых ресурсов и необходимостью сокращения расходов на персонал. Конфликт интересов работника и работодателя неизбежен в большинстве случаев.

В связи с такой обстановкой возрастают и кадровые риски. Симптоматично, что свое воздействие на них меняющаяся экономическая ситуация проявляет не в «первой волне», когда ощущаются первые снижения прибыли, трансформация базы действующих заказчиков, а в последующее время, когда происходит усиление конкуренции и рынок требует от бизнес-структур новых, активных действий, неординарной реакции на неординарные обстоятельства. Однако выявить и спрогнозировать кадровые риски возможно уже на первых этапах изменений в экономике и в отрасли.

2.1. Кадровые риски: понятие и специфика

Кадровые риски – это вероятность наступления неблагоприятных событий реализации угроз, исходящих от людей, в результате принятия решений. Угрозы подобного типа носят комплексный характер и также именуются антропогенными. Неблагоприятные события выражаются в утрате важной конфиденциальной информации, в проявлении коммерческих рисков, в потерях прибыли, имиджа и репутации компании [18].

В своей работе я хотел бы рассмотреть эту категорию рисков особенно подробно, представить классификацию кадровых рисков, методы оценки рисков, а также сформулировать ключевые кадровые риски на примере конкретного предприятия.

Словарь управления персоналом определяет кадровые риски как потенциальные потери или угрозы, связанные с собственным персоналом предприятия [8].

Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин под управлением кадровыми рисками понимают деятельность в условиях неопределенности, «направленную на разработку стратегических и тактических мер по анализу риска, выработки и принятия соответствующих мер для оптимизации управления в условиях риска на всех этапах работы с человеческими ресурсами компании» [17, с. 47 - 48].

А.Е. Митрофанова определяет понятие как процесс определения, оценки и контроля всех внутренних и внешних факторов кадрового риска, изменение которых может негативно повлиять на деятельность организации и ее персонала. В данном определении упускается из виду сложная природа кадровых рисков, их исключительное многообразие и взаимообусловленность [14, с. 40].

Рассматривая риски в понимании единой системы и элемента еще более масштабной системы, М.В. Кынтиков отмечает, что управление рисками можно представить как систему, состоящую из управляющей подсистемы, которую стоит принимать как субъект управления, и управляемой подсистемы – объекта управления. Система управления понимается им как аппарат управления рисками, который на основе полученной информации о рисках компании разрабатывает стратегию и тактику управления рисками и, используя различные методы и мероприятия, минимизирует риски компании [11, с. 20].

Несмотря на многообразие определений понятия и подходов к исследованию самого явления кадровых рисков, оно обусловлено многоаспектностью явления и бесчисленным множеством факторов, его формирующих.

Н.М. Якупова и З.М. Магомедов выделяют такие ключевые характеристики риска, как неопределенность, противоречивость, непредсказуемость исхода, возможность ущерба, отклонения от заданного результата и другие [25, с. 35].

А.А. Лаврентьева связывает риск с возможностью наступления какого-либо неблагоприятного события [12, с. 70].

Подсистема управления человеческими ресурсами, по мнению Е. С. Нечаевой, объективно является ключевой подсистемой организации, так как обеспечивает технико-экономическую систему живым интеллектом, движущей (или разрушающей) силой бизнес-идей и бизнес-процессов. Человеческий ресурс в конечном итоге предопределяет риски прямых и косвенных потерь вследствие неэффективного построения бизнес-процессов, процедур принятия и реализации решений, технологических отклонений, непрогнозируемых и непредсказуемых действий персонала, неадекватной реакции и адаптации по отношению к факторам внешней среды [15].

Необходимость риск-менеджмента в кадровой сфере влечет за собой необходимость систематизации, классификации и анализа ключевых рисков, факторов, влияющих на них, определяющих развитие рисков, квалифицирующих ситуацию как рисковую или предрисковую. Также необходимо определить показатели, сигнализирующие о появлении такой ситуации.

Кадровые риски в общем смысле можно рассматривать как любое действие или бездействие со стороны персонала (человеческого ресурса) [15].

В работах современных исследователей существует две противоположные по своей сути точки зрения на кадровые риски. Первая склоняется к преимущественной случайности и не перманентной, временной природе таких рисков. Эта теория также допускает цикличность их возникновения. Причиной таких рисков, по мнению Е.С. Нечаевой, могут стать редкие управленческие просчеты или ухудшение общей внешней ситуации, что делает этот вопрос особенно актуальным в период экономической нестабильности. При такой этимологии рисков у управленца нет необходимости выделять дополнительные финансовые и кадровые ресурсы на управление такими рисками. Они, как правило, нивелируются, следуя той же системе закономерного спада и подъема.

Вторая категория кадровых рисков основывается на восприятии их как следствии низкоэффективной работы с людскими ресурсами в компании. Именно эта категория может стать причиной всех прочих рисков в организации. Именно по этой причине исследование кадровых рисков становится актуальной и важной задачей риск-менеджмента.

На практике в большинстве случаев две выше приведенные модели пересекаются и накладываются одна на другую, проявляясь с различной интенсивностью в зависимости от силы воздействия прочих факторов.

Систематизируя сказанное, можно сделать вывод, что под кадровыми рисками следует понимать вероятность потери организацией ресурсов, и/или недополучения доходов, что становится следствием действия или бездействия персонала.

2.2. Классификация кадровых рисков

Существуют различные классификации кадровых рисков. Например, И.И. Цветкова в своей работе «Классификация кадровых рисков» определяет такие типы рисков, как:

- должностной риск, который становится следствием неадекватного штатного расписания, некачественного описания должностных обязанностей, которое не соответствует целям, задачам, технологиям и функциям, а также виду деятельности конкретного специалиста;

- квалификационно-образовательный риск, причиной которого становятся некачественный процесс подбора и найма персонала, низкая эффективность мер по развитию персонала, несоответствие профессиональных навыков, образовательного базиса, квалификации сотрудника своей должности;

- риск злоупотреблений и недобросовестности, который становится следствием дисбаланса микросистем и подсистем компании, как то корпоративная культура, технология и методика управления, работа служб безопасности организации;

- риск непринятия сотрудниками нововведений, с которым нередко сталкиваются компании, допустившие нарушение базовых критериев и процессов организационного развития, где речь идет о целепостановке, гибкости планирования, некачественном информировании, усложненной адаптации, недостаточного стимулирования и вовлечения персонала в функционирование и внутренний климат компании [22, с. 38 - 43].

Существует классификация рисков по критерию технологии управления людскими ресурсами. Она представлена пятью типами.

1. Связанные с подбором, отбором и набором сотрудников. Такая категория рисков в конечном итоге способна привести к квалификационным рискам, недобросовестности, злоупотреблениям, неприятию нововведений. Другой стороной такого риска становится экономический риск с различной тяжестью последствий для компании. Важным этапом и инструментом в этом вопросе становится диалог и анализ соответствия взаимных ожиданий работодателя и сотрудника, а также повышенное внимание к возможности включения нового сотрудника в имеющуюся в компании организационную структуру. Если новому человеку действующая культура некомфортна, вызывает нарекания и очевидное отторжение, это приведет к множеству негативных последствий, и, следовательно, дополнительным рискам.