Файл: Процесс построения модели управленческого решения (Риск-менеджмент. Вариации определения понятия).pdf

2. Основанные на не соответствующей реальным условиям мотивации и низкой эффективности стимулирования. Следствием таких рисков становится отсутствие лояльности, злоупотребления положением, недобросовестность выполнения своего функционала, что, как правило, сопровождается неприятием нововведений.

3. Риски увольнения работников. Такие опасности могут привести к значимым как материальным, финансовым, так и нематериальным убыткам, при условии отсутствия качественной и эффективной работы с увольняющимися сотрудниками.

4. Не могут оставаться без внимания в XXI веке новые в своем роде риски, связанные с кибербезопасностью и защитой информации, а также защитой коммерческой тайны. Итогом частой и весьма существенной, как показывает практика, угрозы для компаний от именно этой категории рисков стал рост внимания к данному вопросу. По данным различных открытых источников информации, в наше время персонал способен нанести компании до 80% всего ущерба, который она претерпевает. Так как в настоящее время информация становится едва ли не важнейшим фактором конкуренции, риск-менеджмент в сфере кадров учитывает опасность утраты, хищения, злонамеренного искажения информации. Эти риски становятся источником таких информационных угроз, как умышленное нанесение вреда ПО (программному обеспечению) и базам данных, нелегальное проникновение в массивы и банки данных, составляющие коммерческую тайну, хищение информации и нарушение конфиденциальности, то есть умышленное разглашение, а также непреднамеренное нанесение вреда информационной системе организации.

5. Так называемые «группы риска» - сотрудники, которые классифицируются как таковые вследствие наблюдения за поведением и прогнозирования поведения. Такая категория сотрудников может быть проанализирована и идентифицирована большинством конкурентоспособных организаций. Для их выявления используется неформализованный отбор, который провоцирует потенциальных работников на проявление всего спектра своих достоинств и недостатков.

Все выше приведенные категории рисков могут быть условно разделены на риски на стадии входа (выявляемые в процессе набора и отбора потенциальных сотрудников) и риски на этапе деятельности (эффективность выполнения трудовых обязанностей и достижения поставленных целей). Также можно выделить риски на стадии выхода, то есть увольнения.

Приведенные в данной главе классификации необходимы для качественного анализа показателей и факторов кадровых рисков.

В большинстве научных работ кадровые риски принято классифицировать по количеству и качеству. Рассмотрим подробнее эти классификации.

2.2.1. Количественные риски

Разделение рисков на количественные и качественные в полной мере согласуется с целью управления человеческими ресурсами организации, которая состоит в обеспечении организации персоналом необходимого качества в запланированном количестве в установленное время [15].

По мнению Н. В. Кузнецова, количественные риски связаны с недостатком или избытком кадров у экономического субъекта [10, с. 95]. Реализация таких рисков связана с одним из двух факторов. Первый – прямое увеличение затрат на фонд оплаты труда сотрудникам, персоналу. Второй – это невыполнение производственных норм, что может быть связано с несоблюдением нормальных, качественных условий труда сотрудников. Последнее влечет неудовлетворенность работников качеством и условиями труда и ведет к снижению общего качества работ, и, как следствие, сказывается на деятельности организации в комплексе.

Очевидна такая тенденция, что управленцы малым предприятием стремятся к постоянному сокращению численности персонала, что напрямую влечет сокращение расходов на заработную плату. Однако в данном вопросе необходим постоянный поиск компромиссных решений, так как качественный отдых персонала при достаточно высокой нагрузке также необходим для морального состояния и удовлетворенности работников. Чаще всего малые и микропредприятия в погоне за сокращением фонда оплаты труда приходят к такой расстановке сил и уровню загрузки, что сокращение всего лишь одного сотрудника влечет значительное увеличение нагрузки на весь остальной персонал. Как следствие, работники сталкиваются с необходимостью больше сил и времени отдавать выполнению своих обязанностей, часто задерживаются, работают сверхурочно. Нельзя упускать из вида и тот факт, что подобное положение дел сильно влияет на эмоциональное состояние работников, и даже на физическое состояние (от чрезмерной нагрузки и стрессов ослабевает иммунитет, люди чаще уходят на больничный). В комплексе такая ситуация приводит к снижению работоспособности и производительности труда каждого сотрудника.

Е. С. Нечаева дополняет такое описание количественных рисков следующими факторами:

- риски несвоевременного замещения вакантных рабочих мест (высвободившихся или создаваемых);

- риски несвоевременного высвобождения персонала при наличии скрытой безработицы в подразделениях организации;

- риски текучести персонала [15].

2.2.2. Качественные риски

Кадровые риски качественного характера Е. С. Нечаева определяет как риски, которые становятся следствием несоответствия фактических характеристик сотрудников компании предъявляемым к ним должностным требованиям. Эксперт выделяет следующие подкатегории:

- риски недостаточной квалификации сотрудников;

- риски отсутствия у сотрудников необходимых профессионально значимых качеств;

- риски отсутствия у сотрудников необходимых личностных качеств;

- риски неадекватной мотивации сотрудников;

- риски нелояльности [15].

Реализация этих рисков, по мнению К. С. Жуковой, может привести к непредвиденным затратам на переквалификацию, дополнительное обучение уже имеющегося штата, либо на подбор нового, более релевантного для компании персонала. В худшем случае, при отсутствии должного внимания к назревающей проблеме, некомпетентность персонала приведет к ухудшению экономического положения компании.

Именно потому необходимо анализировать кадровые риски еще на этапе подбора персонала. Для минимизации качественного кадрового риска по этому критерию необходимо четко сформулировать требования к искомому сотруднику. То есть составить перечень критериев, который и становится определяющим при приглашении на интервью.

Ключевыми и общепринятыми критериями здесь становятся следующие:

- уровень и качество образования;

- опыт предшествующей работы;

- наличие отзывов с предшествующих мест работы;

- медицинские характеристики;

- психологические характеристики;

- социальный статус;

- возраст;

- семейное положение;

- и другие.

Отдельное внимание в ряде научных работ уделено вероятному риску нелояльности персонала. Такие риски выявляются, когда руководство чрезмерно доверяет своему персоналу, что влечет за собой избыточное информирование сотрудников и может привести к разглашению конфиденциальной информации, секретов производства, а также делает более вероятной возможность хищения и прочих негативных последствий.

Также выделяют следующую классификацию кадровых рисков:

- риски, связанные непосредственно с жизнедеятельностью сотрудника (смерть, выход на пенсию, декретный отпуск, нетрудоспособность и другие);

- риски, вызванные поведением персонала (утечка информации, травмы на производстве, ошибки, аварии и другие) [8].

Дополнительная классификация рисков представлена на рисунке 1.

В первую очередь приведенные классификации рисков обусловлены функциями управления персоналом, которые реализуются в конкретном подразделении менеджмента компании. Кроме приведенных факторов, как правило, выделяются виды потерь, к которым риск может привести, возможность диверсификации, предсказуемость риска, его допустимость и период действия. Все это ложится в основу прогнозирования кадровых рисков, планирования и реализации работы по их нивелированию.

2.3. Методы управления кадровыми рисками

Риск-менеджмент включает этапы выявления, оценки и контроля факторов риска с позиции внешних и внутренних источников возникновения. В то же время максимально близко к стратегии кадрового управления - регулирование потенциальных кадровых угроз. Это означает двойственную принадлежность управления кадровыми рисками к функциональной системе HR и к системе безопасности компании.

В таком понимании управление кадровыми рисками может классифицироваться как элемент HR-менеджмента. Менеджмент такой категории предполагает следующие цели:

1. Соблюдение концепции приемлемого риска, предполагающей не абсолютную ликвидацию рисков, а минимизацию угроз до значений ниже критических.
2. Реализацию целенаправленной последовательности действий: идентификации, оценки, разработки и реализации программы минимизации рисков, применения компенсационных мероприятий для нивелирования возникшего ущерба от воплощенных угроз.
3. Регулирующее взаимодействие субъектов и объектов управления рисками. Субъектами выступают законодательная и исполнительная власти государства, общий менеджмент компании, служба HR. Управление нацелено на специфический объект – факторы и источники кадровых рисков компании.
4. Реализацию специальных принципов, функций, методов оценки и управления, позволяющих добиваться наилучшего эффекта в условиях неопределенности и непредсказуемости человеческого поведения.

Для оценки используются качественные и количественные показатели риска. Эта достаточно традиционная методическая практика рискологии активно применяется в управлении персоналом. Выделяются следующие методы оценки риска персонала:

• расчетно-аналитические методы, опирающиеся на итоги и аналитику кадрового аудита;
• вероятностные методы оценки, применяемые в условиях частичной неопределенности;
• статистические методы, использующие статистико-математический инструментарий;
• методы экспертной оценки, наиболее подходящие для ситуации полной неопределенности риска.

2.4. Выводы

Завершая обзор кадровых рисков, предположу, что настоящая сфера в ближайшие годы получит импульс к развитию методологии и к функциональному закреплению в практике менеджмента. Понимание этого приходит ко многим руководителям. Жесткие и достаточно прямолинейные попытки решить вопрос «с наскока» не дают желаемого результата. Макиавеллевская доктрина «разделяй и властвуй» все чаще дает сбои. Выход есть только один – кропотливо выстраивать систему управления рисками персонала, выделять соответствующие бюджеты и непрерывно искать оптимальный уровень регламентации и ценностной мотивации. Мне представляется, что в данном вопросе без государственной политики в обеспечении успеха корпоративного уровня не обойтись.

Глава 3. Кадровые риски на примере ООО «Цеппелин»

В качестве практики использования аналитической и теоретической информации, приведенной в настоящей работе, предлагаю провести анализ кадровых рисков на примере компании ООО «Цеппелин».

3.1. Общая информация о компании

Выбранная для анализа организация «Цеппелин» специализируется на оказании услуг по комплексному управлению и эксплуатации коммерческой недвижимости. Компания существует на рынке с 2003 года. За это время она претерпела несколько реорганизаций, смену юридических лиц и руководящего состава, значительное расширение штата. Средний прирост в год на протяжении последних трех лет составляет 100 сотрудников.

На сегодня организация имеет устоявшийся имидж уверенного игрока рынка, является сильным конкурентом, активно и оперативно реагирует на запросы клиентов, участвует в тендерах, конкурсах и аукционах, в том числе от государственных компаний.

Штат организации за последние три года увеличился со 150 до 600 человек, что обусловлено активным привлечением новых долгосрочных клиентов, расширением действующих контрактов. Суммарные площади, находящиеся единовременно на обслуживании у компании, составляют порядка 2 500 000 квадратных метров.