Файл: Процесс построения модели управленческого решения (Риск-менеджмент. Вариации определения понятия).pdf

Ключевой сегмент деятельности компании на сегодня – это торговые и бизнес-центры, административные здания, складские помещения и производственные корпуса.

Для анализа причин прироста кадрового состава были проанализированы данные портфолио (действующих проектов) компании за 2013 и 2016 годы. Данные размещены компанией в открытом доступе на сайте компании.

Если в период до 2013 года в портфолио компании преобладали услуги по техническому обслуживанию и эксплуатации инженерных систем объектов, консалтингу и техническому аудиту, то с 2013 года портфолио значительно пополнилось услугами нового направления деятельности компании – клининга. Потому в дальнейшей работе я уделю особое внимание анализу кадровых рисков в направлении клининговых услуг, предоставляемых компанией «Цеппелин».

3.2. Анализ кадрового состава клининговой службы компании

Подробный анализ кадрового состава компании был проведен на основании запроса данных в департаменте по кадрам. Потому информация не содержит персональных данных и прочей конфиденциальной информации.

По данным департамента по кадрам организации, по состоянию на 15 октября 2016 года в составе департамента клининга числится 48 человек. Из них 15 имеют гражданство России, а 33 - разрешение на работу на территории Российской Федерации.

По данным кадровой службы, стаж работы указанных 15 человек с «Цеппелин» составляет в среднем 2,3 года, что свидетельствует о лояльности данных сотрудников к компании. Существенная текучка кадров на протяжении 1,5 лет не наблюдалась. Все указанные сотрудники занимают руководящие должности: от руководителя департамента клинига до управляющих на территории конкретных объектов, обслуживаемых компанией. Потому данная категория сотрудников (условно назовем ее гражданами России) не предполагает значительных и вероятных рисков.

Более интересна с точки зрения риск-менеджмента категория сотрудников в составе 33 человек (назовем ее условно не гражданами России). Именно анализу кадровых рисков применительно к этой категории сотрудников и будет посвящена данная глава.

3.3. Классификация кадровых рисков в выбранном сегменте

В процессе классификации кадровых рисков категории не граждан России в составе штата компании я использую Таблицу 3, представленную в Приложении к данной работе и подробно проанализированную в теоретической части данной работы.

Из приведенных в таблице данных мы можем говорить о следующих видах рисков, которые наблюдаются в формате работы «Цеппелин», которые рассмотрены далее в работе.

3.3.1. Риски по функциям управления

Рассмотрим подробнее вероятные риски компании.

1. Риски планирования, подразумевающие ошибки в разработке кадровой политики, ошибки планирования потребностей и требований к персоналу.

Минимизировать вероятность данного вида риска позволяет многолетний опыт работы управляющего состава данного подразделения, минимальная текучка кадров как в руководящем, так и в звене рядовых сотрудников подразделения. Вероятность указанного риска, безусловно, сохраняется, и она может быть проанализирована путем анонимного анкетирования анализируемой категории сотрудников.

1. Риски оборота персонала – риски, связанные с привлечением, подбором и наймом, адаптацией, ротацией, сокращением и другими формами увольнения персонала.

Данный риск можно отнести к вероятным, так как сезонность клининговых работ при обслуживании прилегающей территории зданий, предполагающих большую проходимость, приводит к необходимости периодического сокращения и дополнительного найма персонала. Дополнительный найм работников происходит либо в связи с заключением нового договора на клининговые услуги (либо расширения действующего контракта), либо в преддверии наступления зимнего периода, что предполагает дополнительные работы по уборке снега, наледи, чистке прилегающей территории. Одним из способов минимизации данного риска «Цеппелин» считает перераспределение кадровых ресурсов между различными объектами на период летнего спада объема работ. То есть весной работники, к примеру, бизнес-центра, снимаются и перераспределяются на другие объекты, где произошло расширение контракта, либо на замену отпускникам, либо на другие резервные позиции. В менее благоприятных условиях сотруднику может быть предложена неполная ставка. К сокращению компания прибегает только в крайних случаях. Кроме того, минимизацию рисков на этапе найма позволяет произвести обязательная процедура личного собеседования с кандидатом топ-менеджера направления «клининг» и непосредственного руководителя.

1. Риски оценки персонала – связанные с оценкой персонала и формированием кадрового резерва компании.

Данная категория рисков также очень значительна в компании, так как с условием миграционного характера рабочей силы, которую мы анализируем, является низкая вероятность формирования штатного резерва. Если работник мигрирует из страны, либо у него заканчивается разрешение на работу на территории России, его возвращение к определенному сроку маловероятно. Тем не менее, у компании всегда должны быть в резерве кадры, постоянно находящиеся на территории России и способные оперативно подключиться к выполнению обязанностей компании перед клиентом. И такой банк данных во многом является результатом опыта работы руководящего состава. Вызвано это двумя причинами. Во-первых, если работника не устроили какие-либо параметры предлагаемого труда, рассчитывать на него в перспективе не приходится. Во-вторых, богатый опыт сотрудника в управленческих кругах определенного бизнес-сообщества и налаженная коммуникация, в том числе с аутсорсинговыми компаниями и HR-агентствами, позволяет минимизировать данный риск.

1. Риски развития персонала, то есть связанные с реализацией внутренних и внешних форм обучения, управлением профессиональной карьерой, включая риски правового оформления образования сотрудников.

Указанную категорию можно отнести в рамках анализируемой компании к рискам со средней вероятностью. Практика профессионального обучения среди рассматриваемых сотрудников предусматривает обязательное обучение по использованию химических составов, обращения с механизмами и техникой (дозаторами, диспенсерами, системами блокировки дверей, системами доступа), а также прохождение теоретического и практического курса управления поломоечными машинами и другими аналогичными механизмами. Последний вид обучения подразумевает получение сотрудником разрешения на работу с указанной техникой, а также материальную ответственность за само оборудование, которое, как правило, очень дорогостоящее. В подобных ситуациях компания предлагает обучение сотрудникам, хорошо зарекомендовавшим себя и заинтересованным в постоянном проживании и работе на территории России. По мере появления потребности в таких работниках проводится сначала устный опрос, потом тестирование, цель которого – выявить желание сотрудника в увеличении знаний, готовность к ответственной и качественной работе, готовность далее работать в компании. После этого производится опрос непосредственного руководства сотрудника с целью подтверждения его компетенции. Далее проводится вводный общий курс об указанной категории техники. Только после таких процедур сотрудник проходит курс. Указанные меры позволяют если не минимизировать, то значительно сократить риски развития персонала.

1. Риски, связанные с экономикой труда – аутстаффингом, системой стимулирования, организацией и эргономикой труда.

Данные риски в формате компании можно рассматривать как особенности материального и нематериального стимулирования труда, который предполагает предоставление оплачиваемых выходных, дополнительных дней к отпуску, обучения и прочие поощрения по согласованию с руководством подразделения и самим сотрудником. Материальное поощрение предполагает премирование за качественную работу, инициативность, исполнительность.

1. Риски, связанные с мотивацией – моральной и иными формами нематериальной мотивации сотрудников.

Данный критерий рассмотрен в пункте 6 и в формате выбранной для анализа компании во многом пересекается с ним.

1. Риски, связанные с культурой – организационной культурой, корпоративными мероприятиями и другими формами поддержки командного духа.

С учетом работы рассматриваемой категории сотрудников на удаленных друг от друга объектах, а также отсутствием частых встреч с прочими работниками компании, что также обусловлено географической удаленностью от офисов и других объектов, компанией практикуются корпоративные мероприятия в рамках коллектива конкретного предприятия. Данные мероприятия частично оплачиваются компанией, для их проведения предполагается аренда близко расположенного к объекту места общественного питания. Данные мероприятия проводятся традиционно в преддверии 23 февраля, 8 марта. Новогоднее мероприятие дополняется официальной частью – отчетным и мотивирующим выступлением руководства каждого подразделения и поздравлением сотрудников.

3.3.2. Риски по видам потерь

В данном разделе рассмотрим классификацию кадровых рисков компании с точки зрения видов потерь.

1. Финансовые риски – связанные с утратой денежных средств.

Данный риск является актуальным для компании, так как любая категория приведенных в разделе 3.3.1. рисков может привнести к финансовым потерям прямо или опосредованно. Потому к анализу данных рисков благоразумно привлечь финансовый отдел компании.

1. Информационные – связанные с утечкой коммерческой информации.

Данные риски для рассматриваемой категории сотрудников минимальны, так как эти работники имеют доступ к минимальному объему коммерческой информации. Например, не имеют офисного рабочего места с доступом к персональному компьютеру, интернету и базам данных, располагают, по преимуществу, ограниченными данными о закупаемой продукции (химических препаратах, механических устройствах), графиках работы, штатном составе конкретного объекта, что не представляет собой больших финансовых угроз.

1. Материально-технические – риски ущерба объектам материально-технической базы компании.

Эта категория значительна для компании применительно к каждому обслуживаемому объекту пропорционально расходам на приобретение и содержание на указанном объекте механизмов, приспособлений для уборки, расходных материалов и химических препаратов. Всегда есть вероятность повреждения указанных ресурсов сотрудником. Минимизировать риск позволяет предварительное обучение каждого нового сотрудника компании и система кураторства: к новым сотрудникам представляются на определенный срок в качестве кураторов давно работающие на объекте сотрудники. По итогам проводится аттестация, которая в большинстве случаев проходит успешно.

1. Моральный – риск нанесения морального ущерба сотрудникам или имиджу компании вследствие распространения недостоверной информации.

В случае с рассматриваемой компанией целесообразнее говорить об имиджевых рисках, связанных с неисполнительностью, некорректным поведением или недостаточной адаптацией работника к условиям работы в России и на указанном объекте (сложности с языком, сложности культурного характера). Данные риски очень вероятны, и потому организация не допускает работы миграционных кадровых сил на объектах категории класса «А», «Премиум», «ВИП», где требуются как особое качество работ, так и повышенный уровень адаптации и сервиса, особый уровень обучения сотрудников, опыта и квалификации, культурного соответствия. Потому сотрудники рассматриваемой категории преимущественно обслуживают менее дорогостоящие с точки зрения контракта объекты – класса «В», «С», «D» и прочие.

1. Квалификационный риск – риск утраты сотрудниками знаний, умений, навыков или их недополучения в ходе повышения квалификации.

Данный риск минимален в рамках рассматриваемой компании и категории сотрудников, что обусловлено постоянным контролем уровня квалификации, четкими должностными инструкциями, системой мониторинга и анализа уровня квалификационного развития сотрудников, возможностями кадрового роста для успешных работников, которые были частично рассмотрены выше.

1. Кадровый – риск потери ключевых сотрудников в результате увольнений, переманивания, потери трудоспособности.

Для качественной характеристики указанного риска необходимо напомнить, что рассматриваемая категория сотрудников не привлекается к управлению крупными структурными подразделениями компании, а в целях минимизации вероятности производственных травм организация сформировала отдельное структурное подразделение – отдел по охране труда. Сотрудники этого подразделения регулярно проводят обучения и проверки, в том числе с выездом на особо опасные и значимые с точки зрения охраны труда объекты.