Файл: Управление конфликтами в сфере органов государственной региональной власти (Современные методы управления конфликтами).pdf

Степень удовлетворенности жизнедеятельностью в трудовом коллективе следующая:

Диаграмма 3

Удовлетворенность организацией трудового процесса

(нагрузка, режим работы и т. д.):

Диаграмма 4

Удовлетворенность условиями труда (наличие кабинета, оборудование, освещенность, температурный режим и т.д.):

Диаграмма 5

Удовлетворенность содержанием труда

Диаграмма 6

Удовлетворенность моральной оценкой своего труда

Диаграмма 7

• Удовлетворенность заработной платой.

Таким образом, большинство сотрудников не совсем удовлетворены организацией трудового процесса, условиями труда, содержанием труда.

47,7 % сотрудников отмечают, что их достаточно ценят, они вполне удовлетворены моральной оценкой своего труда;

28,2 % сотрудников считают, что их недостаточно ценят, они заслуживают большего.

58,3 % сотрудников недовольны уровнем заработной платы;

16,7 % сотрудников совсем недовольны уровнем заработной платы, они хотят увольняться.

Таким образом, обобщая все выше изложенное, можно сделать следующий вывод:

- По мнению коллектива Администрации муниципального района «Челно-Вершинский» администрация в своей деятельности избирает авторитарный стиль руководства;

- они самостоятельны в принятии решений, требовательность и контроль сочетают с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины, стремятся делегировать полномочия и разделить ответственность;

- социально-психологический климат можно охарактеризовать как в целом благоприятный: по мнению многих, в коллективе преобладает атмосфера взаимопомощи, взаимного уважения, но наряду с этим присутствует фактор «каждый сам за себя» во многих проявлениях;

- большинство сотрудников не совсем удовлетворены организацией рабочего процесса, условиями труда, содержанием труда, оборудованием своих рабочих мест и кабинетов;

- 47,7% работников отмечают, что их достаточно ценят, они вполне удовлетворены моральной оценкой своего труда;

- 28,2 % (3 чел.) работников считают, что их недостаточно ценят, они заслуживают большего.

Делая выводы на основании полученного исследовательского материала, можно сказать, что учреждение в целом отвечает свои прямым функциям.

Глава 3. Предложения по снижению конфликтности в Администрации муниципального района «Челно-Вершинский»

3.1 Снижение конфликтности при принятии управленческих решений

В процессе принятия решений невозможно добиться успеха, если право принимать решения принадлежит только одному человеку. Желание решить и сделать все самому ограничивает ваши возможности. Проблему решения задач за пределами своих физических возможностей следует искать в делегировании полномочий.

В делегировании полномочий имеются несколько положительных факторов:

1) делегирование полномочий освобождает руководителя от выполнения несвойственных рутинных функций, высвобождая время для решения важных и творческих вопросов;

2) делегирование полномочий является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников и способствует использованию их профессиональных знаний и опыта;

3) делегирование полномочий положительно влияет на мотивацию сотрудников. Они чувствуют себя хозяевами на участках работы, а это способствует раскрытию способностей, проявлению инициативы, энтузиазма и самостоятельности.

Переходя к методу делегирования полномочий, глава муниципального района не только определит сроки исполнения, качество и объемы работы, но и конечные результаты, наделяя заместителей ответственностью за полную реализацию управленческого решения. Они договариваются о том, как оформить и представить результаты, а также о том, как эти результаты будут вознаграждаться.

Заместителю главы муниципального района предоставляется право на риск, а значит, и право на ошибку, т.е. право самому выбирать наилучший способ достижения результата.

Глава муниципального района только оговорит, какой денежный фонд можно тратить, советует, с кем вступать в контакт, заместитель Главы проясняет для себя право подписи необходимой документации, процедуру согласований, подготовки документов, ведения переговоров, выхода к вышестоящему руководителю с инициативами или за разрешениями. Если все эти полномочия заместителю Главы так или иначе делегируются, то он получает свободу организационного, финансового, юридического и психологического маневра, освобождая Главу от детального «досмотра» этого управленческого цикла. Глава также получает свободу маневра в решении перспективных и стратегических проблем.[31]

Требуется определенное время для того, чтобы наладить такое управленческое взаимодействие. Это значит, что Главе муниципального района необходимо преодолеть противоречие, которое можно сформулировать так: принимая управленческие решения за подчиненных, он должен принимать его вместе с ними, чтобы творчески вовлечь их в реализацию еще одного замысла

Метод делегирования полномочий основан, с одной стороны, на преодолении негативной зависимости работников от руководителя, вынужденных подчиняться его требованиям, а с другой – на преодолении зависимости руководителя от работников, вынужденного отвечать за качество, объемы и сроки исполнения работ. Приходя работать, работники как бы заранее соглашаются, что будут выполнять управленческие решения руководителя. Но, находясь в зависимом от него положении, они могут психологически компенсировать это неудобство:

1) во – первых, доверием к нему;

2) во – вторых, договоренностью о пределах своих обязанностей;

3) в – третьих, возможностью встречных предложений идущих к нему от них самих;

4) в – четвертых, требованием обеспечивать необходимую помощь в тех или иных рабочих ситуациях.

Только при таких «смягчающих обстоятельствах» руководитель имеет моральное право принимать решения за других. Такие решения становятся управленческими именно потому, что основаны на компенсаторной «обратной связи» со стороны исполнителей.

Сегодня глава Администрации муниципального поселения «Челно-Вершинский» переживает ответственность за принятые решения в одиночку. Он может допускать в результате этого ошибки в управленческом цикле из-за сильного стрессового состояния: груз ответственности оказывается тяжел.

Но тогда, когда он чувствует сопереживание этой ответственности своими сотрудниками, ее груз значительно облегчается. Работники помогают ему и психологически, и реально выполнять работу, заданную его управленческим решением.

В теории управления общепризнанным является «золотое правило» руководства, суть которого такова: самой важной способностью руководителя является получение результатов через своих работников. В той мере, в какой он умело передает свои полномочия исполнителям, он эффективно руководит. Чем больше и чаще руководитель применяет этот метод, тем оптимистичнее оказывается и организация исполнения в целом.

Делегирование полномочий работникам психологически предполагает единство доверия и требовательности – базовый принцип, «работающий» на организацию «коммуникативного пространства». Доверяя, руководитель предоставляет работникам возможность максимально использовать свои опыт, знания и способности в выполнении заданий. Требуя, он повышает ответственность работников за его качество, объемы и сроки.

Как показал опрос, проведенный во второй главе работы, большинство сотрудников желали бы большей самостоятельности в работе (35%), 46% желают и считают себя достаточно компетентными, чтобы самостоятельно принимать некоторые решения, и только каждый пятый сотрудник (19%) не хотел бы, брать ответственность на себя и доволен тем, что решение принимает кто – то другой.

Следовательно, необходимо пересмотреть круг обязанностей опытных сотрудников Администрации и дать им больше самостоятельности в решении оперативных вопросов.

Причем делегирование полномочий должно быть закреплено документально. Это может быть сделано в должностных инструкциях сотрудников. На первых порах работы делегирование может осуществляться без дополнительной оплаты, но надо быть готовыми к тому, что передача полномочий по решению руководящих задач потребует выделения из общего ряда тех работников, которые могут сами принимать решения и нести за них ответственность из тех, кто это делать не хочет или не может.

При этом профессионализм тех, кто берет, на себя дополнительные задачи будет расти, что положительно скажется на всем производственном процессе.

В Администрации может быть делегированы полномочия по решению оперативных вопросов – заместителю Главы; который в свою очередь может делегировать часть полномочий руководителям отделов и ключевым специалистам.

В этом случае на первый план выходит функция контроля[31].

Каждый руководитель стремится создать такую систему, которая давала бы ему возможность отслеживать качество управленческих решений, особенно механизм их реализации и самореализации в деловом поведении работников.

Качество управленческих решений зависит от того:

1) насколько они устойчивы к «сбойным» ситуациям;

2) в какой мере они оказались деформированы ошибками исполнителей;

3) как стали проявляться те дефекты, которые были спонтанно заложены в управленческое решение при его принятии, когда трудно было предвидеть все его последствия.

Контроль организации исполнения управленческих решений – это система наблюдения, проверки, оценки и коррекции положения дел на основе разработанных критериев (показателей).

Руководителю важно знать динамику ситуационных изменений, чтобы вовремя включиться в управление рабочим процессом «сверху» при повторяющихся сбоях или предупредить подчиненных о надвигающейся угрозе «срыва». В то же время управленческий контроль предполагает совместное устранение и «сверху» и «снизу» случайных негативных ситуаций, которые постоянно возникают в работе.

Вся информация, которая поступает руководителю «извне» и «изнутри», анализируется им с точки зрения сигналов благополучия и неблагополучия. Каждую угрозу он оценивает двояко: могут ли справиться с ней его работники или лучше, если в ситуацию вмешается он сам? Если у него есть достаточный простор для маневра, то он может рисковать, доверяя сотрудникам. Если же это условие отсутствует, то за дело приходится браться самому руководителю. Поэтому управленческий контроль сильно зависит от того, каковы ресурсы руководителя. Он может подстраховать своих подчиненных в случае их ошибок, но только тогда, когда владеет возможностью перераспределять ресурсы в зависимости от ситуации.

Контролируя организацию исполнения работ, начальник организации должен будет отслеживать прежде всего:

1) повторяемость «сбойных» ситуаций;

2) интенсивность их проявления;

3) их способность увести в сторону рабочий процесс;

4) их нарастающую угрозу.

Он должен будет наблюдая, выжидать, когда ему лучше всего вмешаться, чтобы рабочий процесс совсем не вышел из – под контроля.

Поэтому Глава и руководители отделов каждый раз должны будут определить для себя «критическую точку»: или – или. В то же время они дадут шанс руководителям отделов самим справиться с ситуацией, помогая советами. Анализ повторяющихся «сбойных» ситуаций покажет, какие ошибки допускают работники. Разбор этих ошибок и станет главным в оценке каждого направления работ. Важно только, чтобы потери времени, ресурсов и прибыли в дальнейшем были компенсированы: тот, кто будет допускать ошибки, но анализирует их, станет осторожнее и изворотливее.

Такой контроль – при мудром руководителе – научит работников исправлять свои ошибки так, чтобы компенсировать неудачи будущими успехами. В этом и будет заключаться смысл контроля, помогающего развиваться методу делегирования полномочий[32].

Контроль случайных ситуаций, «сбивающих» рабочий процесс, оказывается сложнее, так как они возникают всегда неожиданно. Они могут быть и результатом непредсказуемости прошлых управленческих решений, и результатом сознательного вхождения работников в рискованную зону, где нужно действовать наугад. Здесь заместители или руководители отделов также наберутся опыта, «отбиваясь» от них.

Контроль при делегировании полномочий в Администрации муниципального района может быть:

1) постоянным (ежедневным), т.е. прямое и непосредственное наблюдение за работой;

2) регулярным (еженедельным), т.е. систематизирующим работу сотрудников;