Файл: Управление рисками в проектной среде (на примере ООО «Йорис Иде»).pdf

Введение

Риск-это то, с чем компании сталкиваются каждый день и при реализации любых проектов. Если компания не рискует, то скорее все­го, и не развивается. Как известно, на компанию влияет всегда внут­ренняя и внешняя среда и для того, чтобы порой успевать за динами­кой рынка и быть конкурентоспособной, компания обязана идти на риск.

Актуальность работы объясняется тем, что для качественной ре­ализации проектов и предоставления точной информации о них инве­сторам, необходим анализ рисков проекта, поиск и нахождение меро­приятий их предотвращающих. Для осуществления этих операций важно создать алгоритм, который обеспечит грамотную работу со­трудников и поможет реализовать проект удачно.

Объектом исследования являются ООО «Йорис Иде» Аппликация системы происходит на примере российского фи­лиала компании ООО «Йорис Иде». Это международная компания по производству продукции из стали и других строительных материалов. Производство компании находится в промышленной зоне г. Гатчина.».

Предметом исследования – является меры по управлению рискми в проектной среде.

Цель работы – анализ управления рисками в проектной среде на примере конкретного предприятия.

Задачи работы:

- проанализировать теоретические аспекты управления рисками;

- дать организационно-экономическая характеристика ООО «Йорис Иде»

- дать описание проекта ООО «Йорис Иде»

- провести анализ рисков в управлении проектом

- провести разработку мер по уменьшению рисков проекта

- дать экономическую оценка реализации антирисковых мер

В работе использованы известные науке методы качественного и количественного анализа рисков; необходимые инструменты, ис­пользуемые для антирисковых мероприятий.

Первая глава работы посвящена теоретическим аспектам по­строения системы управления инвестиционными рисками, далее, во второй главе дан анализ компа­нии ООО «Йорис Иде».

Третья глава посвящена описанию проекта и системы мер по управлению проектом.

Глава 1.Теоретические аспекты управления рисками

1.1 Разработка системы управления рисками на предприятии

Введение системы управления рисками нелегкий вопрос для компании, т.к. чаще всего это является очень затратной идеей, и нужно весомое обоснование необходимости подобных трат. Когда компании крупная и имеет большой оборот, логичность создания отдела управ­ления рисками или создание должности риск-менеджера - видится целесообразным. Когда компания небольшая - подобный вопрос ста­новится сложнее. При небольшом обороте компания вряд ли решит потратиться на специального человека, который будет считать риски компании в целом или риски проектов в частности. Скорее всего ком­пания будет нанимать кого-то со стороны или поручать подобные за­дания квалифицированному человеку. [17, С.83]

Тем не менее, в обоих случаях, система управления не подразу­мевает обязательное наличие специального отдела или человека. Си­стема может иметь место в компании лишь как некий верный алгоритм действий, помогающей деятельности компании. Тем не менее принци­пы работы, обсуждаемые в главе 1 будут использоваться и по отноше­нию к любому, кто будет заниматься вопросами риска. Также необхо­димо упомянуть, что система должна подвергаться контролю, как и все остальные подразделения. Таким образом, руководство компании бу­дет иметь ключевую роль в решениях по управлению рисками. Руко­водитель компании будет утверждать конкретные программы меро­приятий по снижении риска, принимать решения о начале реализации действий, принимать предложенные пробные решения вместе с анти­рисковыми программами, либо отвергать все вышеперечисленное. Со­ответственно, любые решения, предлагаемые риск-менеджером (или тем, кто будет выполнять подобные обязанности), должны быть одоб­рены на высшем уровне управления. При таком раскладе, принимае­мые решения будут соответствовать стратегическим целям предприя­тия: стабильности и устойчивости работы, улучшением финансового положения и росту масштабов хозяйственной деятельности.

Проектирование системы антирисковых мероприятий предпола­гает взаимодействие всех подразделений предприятия, задействован­ных в проекте. И чем подобное взаимодействие проходит легче, тем быстрее будет решена проблема угрозы рисков. Разработка управлен­ческой процедуры включает: определение цели, разработку схемы процедуры, описание операций, входящих в процедуру. Если создается описываемая должность, то необходима также инструкции для риск-менеджеров по работе в целом над проектами (алгоритм работы, необ­ходимая документация и т.п.). [1, С.67]

Однозначно проект не может появится из ниоткуда, соответ­ственно, это будет решение руководства о необходимости работы над ним. Определенная работа появляется тогда, когда организация испы­тывает потребность в решении какой-либо задачи. С этого момента работа начинает создаваться, проектироваться. Если отдел управления рисками был создан, то вся работа передается непосредственно туда, если нет - то создается проектная группа, состоящая из квалифициро­ванных кадров, имеющих отношение именно к вопросу затронутому на проекте. Перепроектирование работы происходит, когда руковод­ство организации принимает решение пересмотреть ответы на вопро­сы, что и как делать. Т.к. работа риск-менеджера проходит проверку у генерального директора предприятия, стоит заметить, что поместить отдел управления рисками, конкретного риска менеджера или лидера проектной группы стоит под непосредственное руководство управля­ющего предприятием.

После того, как рабочий процесс запущен, нужно определиться по какому принципу будет проходить работа. В данной работе рас­смотрено только то, как будет действовать риск-менеджер, или лицо его замещающее. Также необходимо разобраться каким образом риск- менеджеры будут взаимодействовать со своим руководством и други­ми отделами. Т.к. данная работа имеет своей целью управление инве­стиционными рисками, на них и будет сделать акцент. Итак, каким образом будет происходить процесс обмена информацией между управляющим, отделами компании и отделом или проектной группой:

1. Приказ руководства о старте работы над новым проектом, а также необходимости просчета рисков для него.

2. Указание подразделениям компании о необходимости предоставления любой информации отделу управления рис­ками по запросу.

3. Анализ полученной информации (подробнее будет рассмот­рено далее).

4. Проверка программы антирисковых мероприятий генераль­ным директором компании: одобрение или отказ.

Согласна описанным пунктам взаимодействия можно предста­вить схему обмена информацией между отделами в момент расчета новых проектов. Схема представлена на рисунке 1:

Рисунок 1 - Взаимодействие отдела управления рисками при реализации нового проекта

Стоит также сделать акцент на процесс непосредственного вза­имодействия менеджера с руководителем, т.к. систематизация работы сможет улучшить и ускорить процесс «борьбы» с рисками. Схематич­но процесс изображен на рисунке 2:

Рисунок 2- Взаимодействие с руководством

После того, как риск-менеджеры получили необходимые указа­ния о начале проекта, начинается их основной функционал. Итак, ка­ким образом будет строится работа менеджера:

Этап 1. Анализ возможных рисков на проекте

На сегодняшний день единой классификации проектных или инвестиционных рисков не существует. Но есть те, что чаще всего увеличивают стоимость проекта по его окончанию.

Первый вариант - это маркетинговый риск. Маркетинговый риск — это риск недополучения прибыли в результате снижения объ­ема реализации или цены товара. Часто бывает, что ошибки, вызыва­ющие данный риск, относятся к некачественному анализу рынка про­даж и непонимания потребностей покупателей. Однако, также к воз­никновению риска могут привести ошибки в политике продвижения, например выбор неправильного способа рекламы, недостаточный бюджет на это и т. д.

Следующий риск, часто появляющийся при реализации проек­тов - риск несоблюдения графика и превышения бюджета проекта. Причинами возникновения подобного риска может быть несколько вариантов, но чаще всего - это внезапные траты (например, изменение таможенного законодательства в момент поставок) или субъективный расчет сроков реализации (например, неверно рассчитанное время на пуско-наладочные работы). [32, С.72]

И, наконец, общеэкономические риски. К ним относят риски, связанные с внешними по отношению к предприятию факторами, например риски изменения курсов валют и процентных ставок, усиле­ния или ослабления инфляции. К таким рискам можно также отнести риск увеличения конкуренции в отрасли из-за общего развития эконо­мики в стране или риск выхода на рынок новых игроков. Стоит отме­тить, что данный тип рисков возможен как для отдельных проектов, так и для компании в целом.

Этап 2. Сбор информации о рисках

На данном этапе менеджерам(у) необходимо собрать всю ин­формацию, которая уже была по подобным рискам в компании в связи с проектами, реализованными раннее. Если же таковых не было, то воспользоваться соответствующей литературой или спросить у коллег из своей специализации.

Иными словами здесь менеджер осуществляет мониторинг рис­ков. Предлагаемый метом для этого - расчет индикаторов риска. Ин­дикаторы рисков - это ключевые показатели, которые с различной сте­пенью опережения (по времени) отражают вероятность наступления событий, приводящих к прямым или косвенным потерям. Выделение индикаторов рисков связано с уверенностью, что среди множества действующих факторов существуют такие, которые во многом опреде­ляют вероятность наступления неблагоприятного события и, возмож­но, потенциальный размер ущерба. Отслеживая такие показатели, можно с определенной степенью уверенности оценивать уровень рис­ка, прогнозировать убытки и, что самое важное, предотвращать воз­можные потери. [12, С. 208] В случае с инвестиционными рисками мы пред­полагаем, что подобные индикаторы будут немного меняться от про­екта к проекту, поэтому предлагаем, чтобы риск-индикаторы устанав­ливались отделами для которых реализуется проект. И конечно же, утверждались непосредственным руководителем компании.

Этап 3. Оценка рисков и их ранжирование Для упрощения работы и ее большего понимания разумно будет сопоставить основные три этапа жизненного цикла проекта (ЖЦП) с этапами управления рисками. В целом алгоритм представлен на ри­сунке 3:

Рисунок 3 - Алгоритм анализа рисков в соответствии со стадиями ЖЦ проекта

Оценка рисков производится в процессе планирования проекта и включает качественный и количественный анализ. Если по итогам оценки проект принимается к исполнению, то перед предприятием встает задача управления выявленными рисками. По результатам реа­лизации проекта накапливается статистика, которая позволяет в даль­нейшем более точно определять риски и работать с ними, используя ретроспективный взгляд. Если же неопределенность проекта чересчур высока, то менеджер имеет права еще раз обсудить детали и стадии проекта с управляющим или квалифицированными людьми. Подобный проект может требовать дополнения. В таком случае, риск-менеджер сможет рассчитать риски только при полном обновлении документации проекта.

Разберем чуть более подробнее этапы оценки и ранжирования рисков. Итак, качественный анализ подразумевает описание всех тех неопределенностей, которые мы ожидаем от проекта. Для описания удобно использовать специально разработанные логические карты — список вопросов, помогающих выявить существующие риски. Эти карты можно разработать как самостоятельно, так и с помощью кон­сультантов извне ( рис. 4).

Рисунок 4- Качественный анализ рисков

В результате будет сформирован перечень рисков, которым подвержен проект. Далее их необходимо проранжировать по степени важности и величине возможных потерь, а основные риски проанали­зировать с помощью количественных методов для более точной оцен­ки каждого из них. [35, С.82]

В предлагаемой системе мы подразумеваем использование экс­пертной оценки для ранжирования рисков и определения их значимо­сти в рамках определенного проекта..

Если же экспертная оценка на данный момент невозможно или проект является не настолько большим, чтобы привлечение многих участников было оправдано, то возможно использование вербальной или словесной шкалы. Данный метод также описан в первой главе ра­боты.

С помощью диаграммы риска / вероятности менеджер сможет определить приоритетность каждого из проранжированных рисков. Риски с высокой вероятностью / высоким уровнем воздействия явля­ются наиболее важными, и следует приложить немало усилий для их решения. Вторым приоритетом являются риски с низкой вероятностью / высоким уровнем воздействия и риски с высокой вероятностью / низ­ким уровнем воздействия, хотя вы можете принять различные страте­гии для каждого из них. Риски с низкой вероятностью / низким уров­нем воздействия часто можно игнорировать.