Файл: Управление рисками в проектной среде (на примере ООО «Йорис Иде»).pdf

После того, как понимание о наличии рисков и необходимости их устранение появилось у менеджера можно переходить к следующе­му виду анализа. К количественному анализу. Здесь исследуется насколько определенные параметры влияют на наш проект. Для по­добных расчетов мы предлагаем использование анализа чувствитель­ности. Это стандартный метод количественного анализа, который за­ключается в изменении значений критических параметров, подстанов­ке их в финансовую модель проекта и расчете показателей эффектив­ности проекта при каждом таком изменении.

Этап 4. Разработка детального плана по управлению рисками данного проекта

На данном этапе менеджер собирает всю информацию выявлен­ную на предыдущих уровнях и продумывает возможные варианты ре­шения проблем, которые могут возникнуть в течении реализации про­екта. Инструменты, применяемые для решения проблемы могут раз­ниться в зависимости от ситуации, но мы также предлагаем не забы­вать об уже давно практикуемых вариантах: создание «финансового задела» или попросту резерва, а также все видах страхования деятель­ности компании.

Для себя лидер проекта обязан ответить на вопрос «что именно сделать с именно этим риском?». Ответ может быть дан как самим ме­неджером, так и компетентной командой при «мозговом штурме». Примеры вопросов:

> какие риски можно застраховать и выгодно ли это будет ком­пании;

> какие риски лучше отдать на аутсорсинг;

> что должно быть описано к контрактах с поставщиками для предотвращения рисков;

> какие резервы стоит создать (на какие цели, с каким меха­низмом использования);

> какие конкретные мероприятия необходимо запланировать и реализовать для предотвращения выясненных рисков (ин­структажи, обучение, консультации и так далее).

Т.к. в течении составления плана мероприятий менеджер мог найти несколько альтернативных вариантов решения проблем, то мы предлагаем воспользоваться построением таблицы, из которой будет понятно, какой из вариантов подходит больше. Формат таблицы до­статочно прост: в первой графе будут прописаны мероприятия, а по­следующих - факторы, которые важны для компании. Далее внутри таблицы менеджер расставляет баллы по 10-бальной шкале - чем вы­ше оценка, тем более предпочтительно то или иное мероприятие по сравнению с остальными. Пример подобной таблице представлен ни­же.

Таблица 1

Пример таблицы для выбора альтернативных мероприя­тий

по проекту

В данный этап также входит обязанность риск-менеджера или руководителя проекта рассчитать бюджет проекта и определить (с по­мощью коллег из других отделов) какой источник средств лучше ис­пользовать в этом конкретном случае.

После вышеперечисленных работ руководитель проекта рассчи­тывает сроки необходимые для реализации антирисковых мероприя­тий. Далее составляется сетевой график, с помощью которого рассчи­тываются временные рамки всего проекта в целом.

Этап 5. Информирование непосредственного руководителя о проделанной работе и предпринятых мерах, взаимодействие с други­ми подразделениями и при необходимости их консультирование отно­сительно рисков проекта

Именно здесь риск-менеджер или руководитель проекта пред­ставляет полностью свою работу по антирисковым мероприятиям для конкретного проекта. Данная работа получает одобрение руководителя и экономического отдела, после чего может быть применена на прак­тике. При противоположном раскладе - риск-менеджер ищет альтер­нативные варианты решения проблемы, снова проделывая все этапы системы и предоставляя результаты своему руководству.

Формат предоставления информации руководителю может быть любой, но мы считаем нецелесообразным делать его громоздким и объемным, т.к. это займет больше времени у руководителя на проверку и одобрение. Мы также предлагаем ввести в предоставляемую доку­ментацию таблицу показывающую разницу изначального плана проек­та и план проекта после внесения туда антирисковых мероприятий. Таблица может быть представлена следующим образом:

Таблица 2

Пример таблицы по изменению работ по проекту с введением антирисковых мероприятий

Напомним, что в описываемую документацию входит сетевой график, рассчитывающий количество дней на реализацию проекта и календарная привязка всех мероприятий.

Предоставленная риск-менеджером или лидером проекта доку­ментация (отчет) становится частью документации для инвестора.

Этап 6. Реализация мероприятий

Какие-то из предлагаемых антирисковых мероприятий, предло­женные менеджером, должны быть реализованы до начала осуществ­ления проекта, а какие-то вовремя. Теперь задача риск-менеджера или лидера проекта проконтролировать и качественно реализовать необхо­димые мероприятия. В указанное понятие входит[26, С.186]

После всех перечисленных этапов проект начинает свою работу. Инвестиции уже предоставлены, а соответственно, теперь работа рискменеджера будет заключаться в том, чтобы предотвратить внезапные риски, а также проанализировать ситуацию после окончания проекта.

Для последующей удачной реализации проектов необходим «взгляд в прошлое» или ретроспективный анализ. Он необходим как сотрудникам фирмы, которые становятся руководителями проектов, так и новичкам, которые лишь недавно пополнили ряды компании.

Поэтому в предлагаемой системе неотъемлемым элементов яв­ляется отчет о проделанной работе. В мировой практике подобный отчет называется «посмертный отчет», или PMR (PMR - от Post Mortal Report — посмертный отчет (в переводе с англ.). В данном итоговом отчете должна содержаться краткая информация по проекту из кото­рой можно вынести что-либо для последующей деятельности компа­нии. Обратившись к европейскому опыту, можно найти такое понятие как «lessons learned» (переводится как «усвоенные уроки» (англ.). Т.е. что извлекла команда проекта из сложных ситуаций, с которыми она столкнулась в ходе его реализации.

- Мы предлагаем также вопросы, на которые может ответить пишущий данный отчет:

- Какие явные ошибки были допущены?

- Какие дополнительные затраты повлекли за собой эти ошибки?

- Как можно было предотвратить эти ошибки? (какие меро­приятия можно было провести)

- Был ли использован(ы) резервный(е) фонд(ы) для исправле­ния ошибок?

В отчете также рекомендуется прописать следующее:

- Название проекта (код реестра);

- Руководитель и команда проекта (ФИО и должности);

- Источник средств для проекта;

- Общая продолжительность проекта;

- Стоимость (трудоемкость) проекта;

- Отклонения от графика и бюджета, и причины отклонений.

Отчеты должны иметь место для хранения (скорее всего, элек­тронный носитель), чтобы они могли быть использованы при работе над последующими проектами. Таким образом, последующие руково­дители смогут не совершать уже пройденных ошибок, а также с легко­стью найти тех, кто когда-то отвечал за необходимую им функцию и узнать нужную информацию от первого лица.

Описанная система может варьироваться в зависимости от предприятия, его организационной структуры на данный момент и основного вида деятельности.

1.2 Оценка инвестиционного риска проекта

Следующим вопросом встает момент того, как можно оценить степень риска определенной инвестиционной возможности. В некото­рых случаях помогает научный опыт или анализ исторической состав­ляющей. Так, например, можно достаточно точно просчитать доход и возможные риски на новом газовом или нефтяном местонахождении, т.е. определить научным путем.

Не стоит изобретать велосипед, если подобное инвестирование уже имело место быть в истории. К примеру, если у вас сеть рестора­нов из 50 точек и вы планируете открытью, то скорее всего, преды­дущий опыт вам поможет и в подсчетах доходность, и в подсчетах риска. [7, С. 60]

Однако, на практике часто бывают варианты не имеющие ана­логов или являющиеся инновациями, т.е. пока у них нет своей исто­рии. Например, компания решает добавить пункт в свою номенклату­ру, но этот продукт будет катастрофически разниться с предыдущими. В таком случае определение риска зависит от восприятия менеджеров, принимающих решение, и от того, насколько хорошо они понимают экономические основы своей отрасли и имеющиеся инвестиционные варианты.

Рассмотрим также иные методы оценки инвестиционного риска. Они полезны при субъективном оценивании риска. В частности, они указывают на источник риска и его влияние на доходность проекта.

1. Анализ чувствительности

Внутренняя норма доходности (IRR) или чистая приведенная стои­мость (NPV) зависят от множества нестабильных экономических фак­торов. Анализ чувствительности предполагает определение того, как показатели качества инвестиции изменяются вслед за изменением этих факторов.

2. Анализ сценариев

Заключается в том, чтобы просчитать три значения дохода по разным сценариям: оптимистического, пессимистического и реалистичного. Это позволяет получить некоторое представление о возможных ре­зультатах. Данный анализ - это разновидность такого подхода, когда некоторые нестабильные переменные намеренно изменяются, чтобы описать конкретное событие.

3. Моделирование

Это разновидность анализа сценариев и анализа чувствительности, при которой аналитик устанавливает пределы отклонений для каждого нестабильного фактора в соответствии с вероятностью их возникнове­ния. Далее работу облегчает компьютер: он вычисляет определенный исход для каждого ряда выбранных значений. [8, С.215]

Основное достоинство всех трех методов в том, что в случае их использования аналитик проверяет все отдельные экономические со­ставляющие инвестиционного риска, определяют чувствительность самого риска к каждому из этих элементов. С помощью методов также рассчитывается возможная доходность проектов.

Глава 2 Организационно-экономическая характеристика ООО «Йорис Иде»

2.1 Организационная характеристика ООО «Йорис Иде»

«Йорис Иде» входит в группу компаний «Йорис Иде Групп», она известна в мире как один из лучших производителей строительных материалов. На сегодняшний день компания имеет точки по всему ми­ру, и уже насчитывает 16 производственных площадок в 7 странах ми­ра, стоит добавить, что продукцию компании можно приобрести в 42 странах мира. Главный офис компании расположен в г. Звевезель (Бельгия).

«Йорис Иде Групп» была основана еще в 1985 году господином Йорисом Ид. Первая созданная компания занималась производством металлических листов. Сегодня «Йорис Иде Групп» - это междуна­родная сеть производства с заводами расположенными в Бельгии, Франции, Румынии, России, Нидерландах, Венгрии, Хорватии и дру­гих странах. Компания стоит на одной ступени с крупнейшими произ­водителями изделий из стали.

На протяжении последнего десятилетия группа компаний «Йорис Иде Групп» вошла в Топ 5 лучших европейских компаний по производству строительной продукции из стали и завоевала уважение за свои достижения во всем мире. «Йорис Иде Групп» специализиру­ется на производстве трехслойных стеновых и кровельных сэндвич- панелей, широкой гаммы стенового и кровельного профилированного листа, металлочерепицы, легких стальных тонкостенных конструкций. Ассортимент продукции способен охватить все сегменты рынка: про­мышленное, сельскохозяйственное и гражданское строительство, строительство холодильных установок и морозильных камер, а также частное строительство.