Файл: Система психофизиологического профессионального отбора и диагностики профпригодности (Психофизиология в профориентации).pdf

Если на профессиональную пригодность смотреть с позиции современности, то можно сказать, что она формируется в трудовой деятельности, в ходе овладения профессией, а не даются человеку изначально, как какое-то врожденное качество. Для того, чтобы овладеть профессиональным мастерством нужны соответствующие способности, на их основе формируются знания и навыки, а также склонность к работе, т. е. положительная профессиональная мотивация.

Каждый новый этап профессии предъявляет определенные требования к моторике, мышлению, памяти, вниманию, другим психическим функциям и качествам личности. В ходе овладения профессией, под влиянием этих требований, формируются профессионально важные качества и способности человека, обеспечивающие развитие необходимых навыков, знаний, умений, определяющих квалификацию, мастерство^[28].

Основа профессионально важных качеств это специальные способности. Разработка диагностики специальных способностей в большинстве случаев преследует цель прогнозирования будущей профессиональной успешности претендента на любую профессию. Использование тестов для профессионального отбора стимулируется социальным заказом со стороны промышленников и военных ведомств, заинтересованных в быстром включении кадров в работу, в снижении затрат на их подготовку, уменьшениях рисков аварий, травматизма^[29].

Нельзя объяснять, что профессиональная успешность определяется наличием профессиональных способностей, это не верный взгляд и он подвержен критике со стороны отечественных и зарубежных ученых. Профессиональную пригодность эти авторы рассматривают как динамическое образование, как такое свойство личности, которое формируется в ходе деятельности, а не дается изначально. Большое влияние на формирование пригодности к профессии оказывает определенное число факторов, а уровень развития способностей не всегда оказывается среди них главным.

Профессиональное становление личности напрямую зависит от профессиональной мотивации, интереса к профессии, увлеченности ею, взаимоотношений в коллективе, первых достижениях и их оценка и др. Конечно же данные факторы не могут быть учтены при тестовом обследовании, однако они могут стать решающими при формировании профессионала. Низкий уровень развития способностей не всегда является препятствием для того, чтобы овладеть профессией^[30].

Многие исследователи, которые занимаются данными проблемами, приходят к выводу о вариативности развития и проявления способностей у разных людей. Есть много случаев очень раннего профессионального самоопределения (особенно это проявляется при ярко выраженных способностях, одаренности и особенно в творческих профессиях). Здесь уже выбор профессии как бы "предопределяется" сам собой.

2.2 Причины неудач при профотборе

Из потребностей и пожеланий нанимателя, первым критерием успеха является факт найма. Впрочем, известны случаи, когда наем не завершался по уважительным причинам: внутри предприятия объявлялся кандидат, достойный быть выдвинутым на вакантную должность. Тогда внешний наём преобразовывался во внутренний. Когда же ищут кандидатов со стороны, то они должны быть лучше имеющихся на внутреннем рынке предприятия. Если поиск не увенчался успехом, то происходит внутренний наём^[31].

Если фирма намеревалась провести внешний наём, и это ей не удается, то провал очевиден. Причин может быть несколько.

Приложенные усилия были недостаточны

Часто, после поиска кандидатов своими силами, предприятие обращается к услугам агентства по подбору персонала. Затем она может решить, что «пассивных» методов недостаточно и ей придется воспользоваться услугами специалистов по прямым контактам.

Большое количество отказов

Подходящие кандидатуры были отобраны, интервьюированы, но ни один из них не заинтересовался предложением фирмы или не согласился на него. В чем здесь проблема? Вознаграждение? Нечеткость в определении должностных обязанностей? Если речь идет об этих двух случаях, то положение можно исправить. Но бывает и так, что кандидат отказывается от работы, потому что обнаружил негативную ситуацию, которую от него скрывали и не собираются менять. Например, один из сотрудников отдела устроен по протекции, что демотивирует его коллег^[32].

Если все эти проблемы решены, следует поговорить с кандидатом прямо и откровенно, чтобы не оттолкнуть его. Конечно, бывают трудные случаи, когда предприятию угрожает банкротство. Мало кто согласится на такое предложение, если не наделить его чрезвычайными полномочиями и не заинтересовать в успехе.

Наконец, некоторые предприятия имеют плохую репутацию. Причиной ее может быть посредственная продукция или плохое отношение к сотрудникам.

В итоге, если фирма находит подходящих кандидатов и не может осуществить их наём, значит у нее есть серьезные проблемы, которые необходимо решить, чтобы стать конкурентоспособной на рынке талантов.

Нерешительность предприятия

Фирма привлекла внимание кандидатов, провела собеседования, убедила одного или нескольких согласиться на должность, но, в конечном счете, решения не приняла.

Как правило, такая ситуация говорит скорее о слабости фирмы в вопросах найма, чем об отсутствии специалистов на рынке труда. А именно этим фирма оправдывает свои действия и успокаивает себя^[33].

Могут быть и другие варианты неверной политики найма:

• Специалист, ответственный за наём на внешнем или внутреннем рынке труда, довольствуется рассмотрением посредственных претендентов, которые сами обратились за работой;

• Процесс принятия решений нечетко определен. Это самый частый случай неудачи найма. С кандидатом на должность общаются многие участники процесса найма, но для отклонения кандидатуры бывает достаточно одного воздержавшегося или проголосовавшего против. Решить эту проблему можно привлечением в процесс найма решительного человека, не обязательно руководителя, но способного ставить точки над «i», суммировать мнения и замечания других участников процесса;

• Процедура найма излишне эмоциональна и недостаточно рациональна. Некоторые участники, особенно если у них невелик опыт привлечения персонала со стороны, мечтают об идеальном кандидате-энтузиасте. Подход должен быть более реалистичным, даже если определяющими элементами являются личность кандидата и его способность к вживанию в коллектив^[34].

Ошибка в компетенции кандидата

Фирмы очень редко признают, что принятый на работу кандидат не обладает ожидавшейся от него компетенцией. Во-первых, компетенция может быть достаточно просто определена по образованию кандидата, занимаемым им ранее должностям, в ходе собеседования с ним самим, с его бывшими руководителями, коллегами или сотрудниками. Еще важнее то, что на предприятии есть специалисты, способные судить о компетенции претендента на вакантную должность.

Ошибка в оценке свойств личности

Наиболее частая ошибка при найме, результатом которой становится расставание с нанятым сотрудником, связана с его личностью. Под этим термином мы понимаем следующие свойства личности:

• отношение к работе: как к любимому занятию или как к неизбежному злу;

• отношения с окружающими: коллегами, подчиненными, руководством, клиентами и заказчиками, поставщиками;

• образ жизни, обусловленный социальной средой, образованием, предыдущей работой, жилым кварталом и т. д.;

• потребность или ее отсутствие в контроле, одобрении, похвалах, санкционировании действий^[35].

Руководящие работники и исполнители компетентны в этих вопросах не так, как в своей профессии. Еще хуже, если они долго работа-ют в фирме (а именно такие работники чаще всего и отвечают за принятие решения), так как не могут взглянуть со стороны на «лицо» фирмы и ее культуру. Ведь это среда привычна им, они считают себя «нормальными» и думают, что если кандидат не производит впечатления «ненормального», то для него не составит труда адаптироваться к работе. Лишь немногие предприятия имеют четкие представления о своем имидже и культуре и гордятся ими, для большинства организаций даже четко выраженные привычные ценности и стиль остаются неосознанными. Но чтобы избежать неудачного найма, они должны очень серьезно проверить адаптивность кандидата к культуре фирмы.

Многие довольствуются применением методов оценки, основанных на гуманитарных науках или даже на парапсихологии, не связывая эти испытания с должностью будущего сотрудника. Проводя психологические исследования личности, тестирование, графологические анализы и т. д., наниматели должны хорошо разбираться в деятельности предприятий в целом, специфических особенностях конкретного предприятия и его повседневной жизни.

Однако все это не заменит такой наилучшей защиты от неудач, как углубленные и открытые собеседования, когда обе стороны детально обсуждают культуру нанимающего предприятия, достоинства кандидата, культуру и достоинства предприятий, в которых он работал ранее. Другой способ избежание ошибок при оценке личности, применяемый в отношении молодых специалистов — это стажировки.

Разочарование кандидата

Одной из реальных причин неудачного найма является разочарование кандидата, выражающееся в потере мотивации и ухудшении результатов труда. В итоге — уход по собственному желанию или увольнение.

Частым упущением со стороны предприятий (или представляющих их интересы агентств по подбору персонала, введенных в заблуждение самим предприятием) является отсутствие правдивой информации о реальных возможностях предлагаемой должности.

Для человека, который решает принять сделанное ему предложение о сотрудничестве (а особенно если у него есть и другие вари-анты), момент выбора представляется моментом осуществления мечты о будущем, а само будущее видится в розовом цвете. Предприятие должно быть реалистом в отношении кандидата и создать для него реалистичное представление о предлагаемой должности, ее перспективах, сильных и слабых сторонах. В высшей степени опасно «продавать» вакантное место, то есть приукрашивать его истинное значение и скрывать недостатки. Кандидат, связывающий свою судьбу с фирмой, полон надежд и энтузиазма. Если он обнаружит хотя бы одну недоговоренность, или, что еще хуже, скрытый от него недостаток, он быстро демобилизуется и начнет во всем подозревать ложь (во благо или нет). Такую ситуацию очень трудно исправить^[36].

Еще один источник разочарования, приводящего к нежелательному расставанию с новым работником — неправильная «оценка» кандидата на должность. В данном случае под «оценкой» имеется ввиду как заработная плата, так и дополнительные преимущества, положенные этой должности.

Если кандидат заметит, а это случится быстро, что он получает меньше, чем его коллеги того же ранга, а его служебный автомобиль менее престижной марки, чем у сотрудников, занимающих аналогичные посты, - он может оскорбиться и задуматься об уходе. Если такая ошибка была случайностью, или несправедливость стала очевидной вследствие проявившихся способностей и деятельности нового работника, то выход только один: провести с ним беседу, признать ошибку и восстановить справедливость, не ожидая конца года или очередного увеличения оклада.

Контрпредложение

Существует еще одна, достаточно распространенная причина неудачи при найме: контрпредложение. Его может сделать руководитель предприятия, на котором работает кандидат, с целью удержать сотрудника, или другой наниматель, имеющий на него виды.

Самые молодые и менее опытные сотрудники наиболее податливы на искушения руководства, которое, чтобы их сохранить, сулит золотые горы. Единственной защитой для предприятия-нанимателя, узнавшего о контрпредложении, будет обсуждение его с кандидатом. Цель разговора - получить от кандидата подтверждение существования такого предложения и заверения в том, что кандидат его не примет. Следует объяснить кандидату, что если он останется в своей фирме, то потому, что недостаточно глубоко проанализировал, насколько его теперешний работодатель может оценить его достоинства.

Если кандидат все же решает принять контрпредложение, объективно более выгодное, не остается ничего другого, как признать поражение и продолжить поиск. Единственное, чем можно утешиться при неудаче такого рода, это тем, что вы сделали хороший выбор, поскольку за этим работником охотятся и другие наниматели.

Изменение обстоятельств

Часто встречается ситуация, когда предприятие расстается с кандидатом, нанятым в обстановке эйфории, или он сам решает уйти из-за изменения обстоятельств. В этом случае наём не считается неудачным, просто задачи, которую мог успешно решить кандидат, больше не существует или она принципиально изменилась.

Быстрые перемены в деятельности предприятий и среды окружения умножают такие ситуации. Следует предвидеть, что делать в случае их возникновения^[37].

Обобщая причины, которые могут превратить наём в неудачу, можно выделить следующие:

• спад производства, замедление развития предприятия, для осуществления которого был нанят работник;

• прекращение выпуска данного ассортимента продукции;

• отказ фирмы от намерения выхода на рынок страны, для которого был нанят работник;

• слияние с другим предприятием, на котором есть сотрудник, выполняющий данные функции^[38].

Примеров можно привести много. Для таких встречающихся все чаще ситуаций, желательно разработать процедуру разрыва отношений. Это даст время кандидату справиться с проблемами психологического, материального и практического плана, а обеим сторонам — избавиться от обременительных для них тяжб.

Подбор персонала является одним из важнейших элементов управления предприятием. Его можно отнести к разряду долговременных инвестиций, которые могут либо принести существенную прибыль, либо оказаться особенно разорительными.