Файл: Организационная культура как инструмент преодоления кризисных ситуаций в развитии компании (Организационная культура как предмет научного исследования).pdf

По месту организации и степени влияния на нее выделяют несколько типов культур [26,с.79].

Бесспорная культура характеризуется небольшим количеством основных ценностей и норм, но требования к ориентации на них неукоснительны. Такая культура, не допускающая спонтанного влияния как извне, так и изнутри, является закрытой (закрытость культуры - это нежелание видеть недостатки, выносить сор из избы, стремление сохранить показное единство). Закрытая культура подавляет персонал и становится решающим моментом мотивации. Но сами ценности и нормы при необходимости сознательно корректируются.

Слабая культура практически не содержит общеорганизационных ценностей и норм. У каждого элемента организации они - свои, причем, зачастую противоречащие другим. Нормы и ценности слабой культуры легко поддаются внутреннему и внешнему влиянию и изменяются под его воздействием. Такая культура разъединяет участников организации, противопоставляет их друг другу, затрудняет процесс управления и в конечном итоге приводит к ее ослаблению.

Сильная культура открыта влиянию как изнутри, так и извне. Открытость предполагает гласность и диалог между всеми участниками организациями и посторонними лицами. Она активно ассимилирует все лучшее, откуда бы оно ни исходило, и в результате только становится сильнее.

Нужно иметь в виду, что сильная культура, как и слабая, может быть эффективной в одном и не эффективной в другом.

Наиболее известная типология управленческих культур дана С. Хонди. Каждому из типов он присвоил имя соответствующего олимпийского бога.

Культура власти, или Зевса. Ее существенный момент - личная власть, источником которой является обладание ресурсами. Организации, исповедующие такую культуру, имеют жесткую структуру, высокую степень централизации управления, немногочисленные правила и процедуры, подавляют инициативу работников, осуществляют жесткий контроль над всем. Успех здесь предопределяется квалификацией руководителя и своевременным выявлением проблем, что позволяет быстро принимать и реализовывать решения. Такая культура характерна для молодых коммерческих структур [21,с.99].

Ролевая культура, или культура Аполлона. Это бюрократическая культура, основывающаяся на системе правил и инструкций. Ей свойственно четкое распределение ролей, прав, обязанностей и ответственности между работниками управления. Она негибкая, и затрудняет нововведения, поэтому малоэффективна в условиях перемен. Источником власти здесь является должность, а не личные качества руководителя. Такая управленческая культура присуща крупным корпорациям и государственным учреждениям.

Культура задачи, или Афины. Эта культура приспособлена к управлению в экстремальных условиях и постоянно меняющихся ситуациях, поэтому основное внимание здесь уделяется быстроте решения проблем. Она основывается на сотрудничестве, коллективной выработке идей и общих ценностей. Власть покоится на знаниях, компетентности, профессионализме и обладании информацией. Это переходный тип управленческой культуры, способный перерасти в один из предыдущих. Он свойствен проектным или венчурным организациям.

Культура личности, или Диониса. Она связана с эмоциональным началом и основывается на творческих ценностях, объединяя людей не для решения служебных задач, а для достижения индивидуальных целей. Решения здесь принимаются на основе согласия, поэтому власть носит координационный характер [21,с.101].

Специалисты считают, что, как правило, на стадии зарождения организации в управлении ею преобладает культура власти; стадию роста характеризует ролевая культура; стадию стабильного развития - культура задачи или культура личности; в кризисе предпочтительна культура власти.

Помимо прочего в организациях можно выделить доминирующие культуры и субкультуры.

Доминирующая культура выражает основные (центральные) ценности, которые принимаются большинством членов организации. Это макроподход к культуре, который выражает отличительную характеристику организации.

Субкультуры получают развитие в крупных организациях и отражают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, или опыт их разрешения. Они развиваются географически или по отдельным подразделениям, вертикально или горизонтально. Когда одно производственное отделение какого-то конгломерата имеет уникальную культуру, отличающуюся от других отделений организации, то существует вертикальная субкультура. Когда специфический отдел функциональных специалистов (такой, как бухгалтерский или торговый) имеет набор общепринятых понятий, то формируется горизонтальная субкультура. Любая группа в организации может создать субкультуру, однако большей частью субкультуры определяются департаментской (отдельческой) структурной схемой или географическим разделением. Она будет включать основные ценности доминирующей культуры плюс дополнительные ценности, присущие только членам этого отдела.

Очевидно, что различные субкультуры будут влиять друг на друга и на общую корпоративную культуру в целом, обуславливая ее особенности.

В успешно работающих организациях существует собственная культура, которая приводит их к достижению положительных результатов. Корпоративная культура позволяет отличать одну организацию от другой, создает атмосферу идентифицированности для членов организации, генерирует приверженность целям организации; укрепляет социальную стабильность; служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников [21].

Выводы по первой главе.

Организационная культура является набором необходимых предположений, которые принимаются работниками организации и выражаются в заявляемых организацией ценностях, задающих вектор поведения и действий специалистов. Передача ценностных ориентаций работникам корпорации осуществляется через символические средства духовного и материального окружения организации. В структуре организации выделяются три уровня: поверхностный, подповерхностный и базовый уровень.

2. Влияние организационной культуры на разрешение кризисных ситуаций в организации

2.1 Методы диагностика кризисов в организации

С начала возникновения любая каждая организация может столкнуться с множеством проблем, способных активизировать острый кризис, который может сопровождаться резким ухудшением показателей деятельности: ликвидности, платежеспособности, рентабельности, оборачиваемости оборотных средств, финансовой устойчивости. В силу жесткой конкуренции многие компании, организации могут оказаться неконкурентоспособными. На каждом этапе существования организации могу возникнуть кризисные ситуации.

В связи с этим в странах с развитой рыночной экономикой разрабатывается система мер, для того чтобы поддержать малый бизнес. Такая система предполагает выдачу льготных кредитов, временное освобождение от налогообложения, передачи на выгодных условиях патентов и технологий. Однако кризисы могут возникать и на предприятиях находящихся долгое время на рынке, такая ситуация обуславливается утратой положительной динамики и способности получения необходимой прибыли [1,с.210].

В организационных условиях кризисы могут проявляться в форме жестких конфликтов, способны привести организацию к развалу. Симптомами нарастающей кризисной ситуации так же выступают моральное устаревание применяемых технологий и потеря конкурентных преимуществ, значительный отток ресурсов при увеличении числа банкротств. Противоречия острого характера часто обусловлены финансово-хозяйственной деятельностью. В связи с данным обстоятельством, антикризисное управление, первоначально, ориентировано на ликвидацию пробелов в контексте распределения ресурсов и оптимизацию хозяйственной деятельности.

Если в организации надвигается или в полном разгаре кризисное финансовое положение, руководителям следует провести комплекс нетрадиционных мероприятий, которые предполагают применение средств и методов отличающихся от системы руководства в обычных условиях. В рамках организации экономический кризис отражает ее тяжелое финансовое положение, характеризующееся отрицательным резусом ряда показателей, одним из первых признаков выступает плохой финансовый результат, который проявляется в валовом убытке от деятельности и стремительном сокращении размера прибыли по периодам [17,с.124].

Среди причин кризисного состояния организации выделяются: модификация рыночных условий; давление конкурентов; злоупотребления со стороны менеджеров или персонала; деятельность проверяющих или контролирующих государственных органов; введение новых законов или других нормативных актов, изменения в политической ситуации, вызванные перераспределением власти; стихийные бедствия и т. д. Независимо от причин провоцирующих ухудшения финансового состояния предприятия, главной причиной выступает низкий уровень профессионализма менеджмента компании, а так же низкий уровень организационной культуры.

При диагностике кризисов в организации следует применять батарею методов ориентированных на определение проблем, слабых мест в системе управления, являющимися первостепенными причинами отсутствуя благополучного финансового состояния и иных деструктивных показателей деятельности. Так же диагностику можно использовать для оценки деятельности предприятия, определения отклонений и имеющихся параметров системы от первоначально заданных, оценку функционирования организации в меняющихся условиях.

Ведущими методами диагностики являются [25,с.108]:

• мониторинг внешней среды и системный анализ сигналов о возможных изменениях состояния и конкурентного статуса фирмы,
• аудит финансового состояния,
• анализ кредитной политики и задолженности компании,
• определение рисков,
• оценка текущего состояния организации и прогнозирование ее возможных состояний в будущем.

Так же в зависимости от типа кризиса можно использоваться так же следующие инструменты диагностирования кризисного состояния предприятия: статистика, моделирование, прогнозирование, эксперимент, экспертиза, маркетинговые исследования и т. д.

Отечественными исследователями был предложен системный анализ сигналов о вероятных изменениях состояния и конкурентного статуса фирмы, при помощи которого можно рассмотреть в комплексе параметры, выполняющих функцию индикатора кризисных явлений, повышения угроз реализации миссии фирмы, или фиксация возможностей расширения организации. Для получения эффективных результатов такую методику следует применять на ранних этапах диагностирования кризисов, когда целью является предупреждение их появления, а так же заморозить последующее не ухудшение показателей деятельности предприятия [25,с.110].

При диагностике кризисов, посредством данного подхода, можно получить достаточно полное представление по поводу исследуемого объекта. В условиях организации могут использоваться методы анализа, предоставляющие возможность посредством минимальных затрат оценить риски, финансовое состояние, прогноз будущих тенденции развития.

Для предупреждения деструктивных тенденций развития предприятия необходимо грамотно управлять рисками и осуществлять страхование от потерь. Определение рисков, возможно посредством применения статистического, экспертного и комбинированного методов. Анализ риска необходимо начинать с определения его источников и причин. Риск определяется как возможность конкретного уровня потерь. Таким образом, как риск, который можно допустить выступает угроза полной потери прибыли от определенного проекта или в целом от предпринимательской активности. Критический риск может быть связан как с потерей прибыли, так и с недостатком планируемой выручки, в том случае, если затраты необходимо возместить за свой счет. Самым острым риском для предпринимателя выступает банкротство организации, потеря инвестиций, а в некоторых ситуациях и личное имущества предпринимателя.

Статистический метод позволяет изучить статистику потерь и прибылей организации, установить величину и частоту получения экономической отдачи, а впоследствии составить прогноз на будущее. Отдача рассматривается как экономическая прибыльность и результативность инвестиций, расчет которой производится как отношение прибыли к расходам, важным для ее получения [20,с.136].

Когда кризис в организации наступил, образуется антикризисная команда, в которой могут быть независимые аудиторы, консультанты по бизнесу и другие эксперты. Руководителям следует оказывать содействие в работе привлеченных экспертов. Организованная аналитическая группа может привести к установлению причин, которые привели предприятие к плачевному состоянию, и определению путей выхода из кризиса.

Для определения актуального состояния предприятия применяются современные инструменты финансового анализа: горизонтальный и вертикальный виды анализа, расчет финансовых коэффициентов, анализ ликвидности баланса, экспресс-анализ общей направленности финансово-хозяйственной деятельности, оценка экономического потенциала субъекта хозяйствования.

Общий финансовый результат предприятия включает сумму финансовых показателей от разных видов деятельности, подразделений, товарных групп. Для наибольшего ограничения поля поиска воздействия негативных явлений, необходимо разобраться с тем, какие именно структурные аспекты, образующие финансовые показателя предприятия, попали под деструктивное влияние.