Файл: Организационная культура как инструмент преодоления кризисных ситуаций в развитии компании (Организационная культура как предмет научного исследования).pdf

Анализ финансовых коэффициентов предполагает расчет и оценку соотношений различных видов средств и источников, показателей эффективности использования ресурсов организации. Сущность коэффициентов обусловлена отраслевыми особенностями и размерами организаций. Оценку финансового положения организации можно проводить при помощи следующих групп: платежеспособности, рентабельности, финансовой устойчивости, деловой активности, ликвидности [20].

Запасы и затраты полностью покрываются собственными оборотными средствами при абсолютной устойчивости финансового положения предприятия. Из-за нарушения платежеспособности образуется неустойчивость финансового состояния, которое проявляется в вынужденном поиске дополнительных источников, способных покрыть запасы и затраты.

Среди финансовых коэффициентов, которые применяются для оценки финансовой устойчивости организации выделяются: автономия, сопоставление заемных и собственных средств, обеспеченность собственными средствами, маневренность, прогноз банкротства и др.

Платежеспособность организации характеризуется наличием возможности и способности вовремя и в полной мере осуществлять платежные обязательства, которые обусловлены торговыми, кредитными и иными операциями денежного характера. Платежеспособность оказывает влияние на формы и условия сделок, а также на наличие возможности получения кредитов.

Эффективность деятельности компании базируется имеющихся ликвидных средствах, типа: наличных денег, денежные средства на счетах в банках и легко реализуемые элементы оборотных ресурсов. Наличие ликвидности демонстрирует способность организации в любой время совершать важные расходы [24,с.285].

Определенные показатели деловой активности отражают степень результативности использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Среди показателей деловой активности организации выделяются: выручка от реализации, чистая прибыль, производительность трудовой деятельности, коэффициент общей оборачиваемости капитала и оборотных средств, средний срок оборота дебиторской задолженности, коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности и собственного капитала.

Анализ кредиторской и дебиторской задолженности поможет определить основные направления для ее реструктуризации, т. е. уменьшения совокупного долга и его ускоренного погашения. Проводится инвентаризация задолженности, которая делится на: текущую, просроченную, пени и штрафы. Работа по ликвидации задолженности предприятия требует как анализа суммы требований, так и определения средств, которыми располагает предприятие для погашения долгов, составления прогноза движения денежных средств.

Диагностика кризисов осуществляется при помощи совокупности методов, которые необходимы для оценки настоящего положения предприятия, а так же определения причин ухудшения количественных и качественных показателей ее деятельности. Однако следует иметь ввиду, что отдельно взятая диагностика не может решить все проблемы организации. Совместно с мероприятиями по сокращению издержек, расширению ассортимента, реструктуризации долгов, в условиях кризиса появляется необходимость в кардинальных мерах по оздоровлению предприятия, реорганизации его деятельности, стратегических инновационных изменениях [24].

2.2 Влияние организационной культуры на эффективность функционирования организации

Для того, чтобы эффективность организации была на должном уровне, необходимо привести в соответствие внутри организационной культуры ее стратегий, окружения и технологий. Стратегия организации, которая базируется на рыночных требованиях и подходит для динамичного окружения, предполагает культуру, которая основывается на таких параметрах, как: индивидуальная инициатива, риск, высокая интеграция, нормальное восприятие конфликтов и широкое горизонтальное коммуникативное взаимодействие. Стратегия, которая базируется на перспективах развития производства продукции, акцентируется на эффективности, лучшей работе при стабильном окружении. Такая стратегия может быть наиболее успешной при условии того, что культура организации может предусматривать ответственный контроль, минимизировать риск и конфликты [23,с.4].

В результате, различные предприятия могут предпочитать определенные приоритеты в корпоративной культуре. Особенности культуры обусловлены родом деятельности, формой собственности, положением, которое занимает организация на рынке или в обществе.

Стабильность и эффективность деятельности предприятия зависит от того, насколько культура организации адекватна используемой технологии. При регулярных формализованных технологических процессах, организация обеспечивается стабильностью и эффективностью, притом, что культура предприятия фиксируется на централизации в принятии решений, и ограничивает индивидуальную инициативу сотрудников. Нерегулярные технологии могут быть эффективными в том случае, если они заполняются культурой организации, которая поддерживает индивидуальную инициативу, и ослабляет контроль.

Сильная культура определяет последовательность поведения работников. Сотрудники предприятия точно знают, какому поведению должны соответствовать. Предсказуемость, упорядоченность и последовательность деятельности на предприятии организуется посредством высокой формализации. Сильная культура может достигнуть хорошего результата без ведения какой-либо документации и распределений, помимо этого, она может быть наиболее эффективной, нежели любой формальный структурный контроль. В зависимости от силы организационной культуры, руководящему составу придется меньше времени уделять развитию формальных правил и положений для управления поведением работника. Это все будет в подсознании работника, принимающего культуру организации [9,с.114].

Тем не менее, воздействие культуры на организационную эффективность детерминируется, главным образом, ее соответствием общей стратегии предприятия. Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации: [29,с.84]

· игнорируется культура, которая существенно препятствует эффективному проведению в жизнедеятельность предприятия выбранной стратегии;

· система управления подстраивается под существующую в организации культуру. Данный подход базируется на признании имеющихся барьеров, которые создаются культурой для реализации нужной стратегии, и выработки альтернативных вариантов, связанных с обходом данных препятствий без внесения существенных изменений в суть стратегии. В ситуации перехода от механистической к органической схемы на многих производственных компаниях долгое время не получается изменить организационную культуру на сборочных участках. В этом случае в решении проблемы может помочь данный подход;

· осуществляется попытки изменить культуру так, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Такой подход, является наиболее сложным, трудоемким и материально затратным. Тем не менее, бывают ситуации, в которых он может быть ведущим для достижения долговременного успеха фирмы;

· изменение стратегии с целью ее подстраивания под существующую культуру.

В общем можно выделить два пути воздействия корпоративной культуры на жизнь предприятия. [14,с.145]

1. Культура и поведение взаимно влияют друг на друга.

2. Культура оказывает воздействие не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.

Модель В. Сате. Автор выделил семь процессов, посредством которых культура влияет на организационную деятельность:

1. кооперация между индивидами и частями организации;

2. принятие решений;

3. контроль;

4. коммуникации;

5. лояльность организации;

6. восприятие корпоративной среды;

7. оправдание своего поведения.

Кооперацию как образец поведения в организации нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя предусмотреть все возможные случаи. Насколько действительно люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области. В одних организациях высшей ценностью является групповая работа, в других — внутренняя конкуренция. Говоря другими словами, все зависит от того, какая философия преобладает: индивидуалистская или коллективистская.

Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как организационная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.

Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей. В природе управления существуют три механизма контроля: рынок, администрирование, клановость. Обычно в организациях присутствуют все три механизма сразу, но в разной степени [11,с.160].

При рыночном механизме контроля полагаются в основном на цены. Лежащее в основе этого предположение заключается в том, что меняющиеся цены и платежи должны стимулировать необходимые изменения в организации. Административный механизм контроля строится на формальном авторитете. Сам процесс состоит в изменении правил и процедур посредством издания директив. Клановый механизм контроля всецело основан на разделяемых верованиях и ценностях. Именно из них исходят члены организации при осуществлении своих действий. Предполагается также, что работники достаточно привержены организации, знают, как действовать в рамках данной культуры. По мере роста и развития организации клановый механизм заменяется административным, а затем и рыночным.

Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Первое — это отсутствие необходимости общения в делах, по которым имеются разделяемые предположения. В этом случае определенные действия совершаются как бы без слов. Второе — разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений. Так, если в компании работник не считается придатком машины, то и известие о предстоящей автоматизации или роботизации не вызовет в нем шока [23,с.8].

Содержание культуры влияет также на содержание коммуникации. В одних организациях ценится открытость коммуникаций, а в других — наоборот. Индивид чувствует себя посвященным во внутренние процессы организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней. Сильная культура делает сильным отождествление и чувства индивида по отношению к организации. Также работники могут активизировать свои действия в стремлении помочь организации.

Восприятие индивидом организационной реальности или то, что он видит, обусловлено в значительной мере тем, что говорят об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организации общей интерпретацией их опыта. В организациях, где высоко ценится своевременное обслуживание потребителя, восприятие недостатка в ресурсах для работы не будет интерпретировано как необходимость изменения выработанного расположения к клиенту. В противоположном случае клиент может серьезно пострадать [26,с.117].

Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры. Поскольку люди используют культуру для оправдания поведения, то можно изменять культуру через изменение в поведении. Однако для успеха этого процесса необходимо обеспечить, чтобы люди не могли бы оправдывать свое новое поведение «старой» культурой.

Модель Т. Питерса и Р. Уотермана. Авторы известного бестселлера «В поисках успешного управления» обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы, и описав управленческую практику, они «вывели» ряд верований и ценностей корпоративной культуры, приведших эти компании к успеху:[20,с.170]

Вера в действия. Согласно этой ценности, решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их непринятию.

Связь с потребителем. Для успешно действующих компаний потребитель представляет фокус в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организации. Удовлетворенность потребителя составляет сердцевину корпоративной культуры таких фирм.