Файл: Наставничество как обучающий метод.pdf

Итак, цель наставничества – создание благоприятных условий для эффективной адаптации и лояльного отношения принятого персонала (стажёра) к работе в компании.

Задачами наставничества являются: ускорение процесса обучения стажёра основным навыкам профессии, развитие способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на него задачи в занимаемой должности; адаптация к корпоративной культуре, усвоение традиций и правил поведения в компании.

Процесс наставничества проходит четыре стадии развития (рис. 1).

Рисунок 1 – Стадии развития наставничества

При этом наставник наблюдает за подопечным и вместе с ним анализирует ход и итоги работы. Результаты наблюдения подкрепляются обращением к документации, и цикл повторяется вплоть до полного усвоения подопечным правильного образа действий.

Подготовка каждого занятия может строиться по следующей схеме. Формулируется тема, определяются общие цели занятия, анализируется требуемая модель поведения, выделяются ключевые аспекты, на основе этого формируется перечень вопросов, которые будут рассматриваться, и, наконец, под каждую задачу подбираются методы обучения.

В качестве учебного материала могут использоваться нормативные документы, учебные пособия, другие данные, имеющиеся в сети предприятия или Интернете, а также объяснения наставника, в которых особое внимание уделено ключевым аспектам. Для демонстрации наставником элементов работы и пробного их выполнения новичком можно использовать обычные рабочие места, а лучше – специально оборудованные, где подопечный сможет выполнять практические задания наставника, наблюдать, задавать вопросы.

Основной задачей наставника является разработка содержания и реализация Программы наставничества посредством организованной работы наставника со стажером. На рисунке 2 представлен алгоритм разработки Программы наставничества посредством организованной работы наставника со стажёром, направленной на формирование конкретных бизнес-целей и определение показателей эффективности компании.

Рисунок 2 – Алгоритм Программы наставничества посредством организованной работы наставника со стажёром

Наставнику особенно важно использовать обратную связь, т.е. давать стажёру информацию о результатах его работы, рассчитывая, что она повлияет на его действия в будущем. Позитивная оценка правильных моделей поведения сотрудника закрепляет их. Негативная обратная связь позволяет показать неэффективные моменты, чтобы стажёр отказался от неверных действий.

В результате эффективного осуществления наставничества обучаемый приобретает способности развивать навыки и умения, что положительно сказывается на повышении его профессионального уровня и способностей и, как следствие, карьерном росте. Он также получает информацию об организации сверх своих функциональных или должностных рамок, доступ к ресурсам или прочим структурам поддержки в этой организации, если наставник занимает достаточно высокое положение. Наставничество помогает «читать» и понимать структуру внутри организации.

Организация также приобретает и накапливает много полезного, когда люди получают наставническую поддержку. Наставничество является важным фактором оптимизации адаптационных процессов, сокращая длительность приспособления новых работников к организации и предотвращая текучесть кадров. Помимо успешного завершения адаптации работника, это выражается в подготовке квалифицированных кадров, повышении уровня организационной культуры и ответственности работников, расширении их полномочий, подготовке руководящих кадров, положительной установке персонала организации на обучение и развитие.

Подводя итог, отметим, что для того, чтобы наставничество работало полноценно, недостаточно утвердить положение и внедрить его административными способами. Важно системное внимание к наставнической работе, которое исходит с высшего уровня организации и транслируется всем сотрудникам. Системное построение наставничества включает в себя выстраивание заинтересованности всех участников – реальной основы успеха наставничества в организации. И выигрывает от него каждая сторона – и наставляемый, и сам наставник.

Таким образом, наставничество – это система работы, и подходить к его организации нужно системно. Если в организации или ее подразделении наставничество только внедряется, не стоит сразу начинать с работы «по максимуму», есть смысл запустить пилотный проект, а затем, сделав необходимые поправки, распространить его в более широком масштабе. Развернутая практика наставничества – важнейший механизм воспроизводства кадрового потенциала организации, ее производственного опыта, важнейший элемент корпоративной культуры.

В заключении стоит еще раз отметить то, что метод наставничества сейчас, как и уже долгие годы, является одним из наиболее востребованных методов обучения и развития персонала, как в России, так и за рубежом. Даже в тех случаях, когда компания не может позволить себе подготовку полноценной программы наставничества, потенциальные наставники могут формировать их самостоятельно, неформальным путем. При должной поддержке руководства такой тип наставничества так же может давать высокий образовательный эффект при минимальных затратах.

Глава 2. Анализ применения системы наставничества персонала в магазине «СЕМЕЙНЫЙ СТИЛЬ»

2.1 Краткая характеристика магазина

«Семейный стиль» – это российская сеть магазинов одежды, обуви, аксессуаров для всей семьи и товаров для дома по доступным ценам. Первый магазин был открыт в 2007 году в г. Черкесске. На сегодняшний день сеть состоит из более 90 магазинов по Российской Федерации.

Компания «Семейный стиль» – это:

• крупная розничная сеть магазинов;
• большой ассортимент одежды и обуви для всей семьи;
• все размеры одежды и обуви, даже самые большие;
• любые виды модных аксессуаров;
• доступный полный гардероб;
• хороший выбор товаров для дома;
• постоянное поступление новых видов товара;
• самые низкие цены.

Магазины «Семейный стиль» – это комфортабельные помещения, находящиеся в удобных районах населенных пунктов, что обеспечивает доступность магазина для всех клиентов.

Магазины сети «Семейный стиль» имеют самый высокий трафик посещения (около 80 тыс. посетителей в месяц на один магазин), среди аналогичных магазинов России.

Также преимуществами сети магазинов «Семейный стиль» являются:

• собственные помещения, либо удобные торговые центры;
• большой штат сотрудников;
• качественное обслуживание клиента;
• удобные раздевалки;
• фиксированная цена.

В данной работе мы проведем анализ применения системы наставничества персонала на примере магазина «Семейный стиль», расположенного по адресу: г. Москва, Сходненская, 50.

Рассмотрим структуру персонала магазина «Семейный стиль» в разрезе следующих показателей:

1. структура персонала;
2. стаж работы сотрудников;
3. возраст работников;
4. образование;
5. гендерный признак.

На рисунке 3 отображена структура персонала магазина «Семейный стиль».

Рисунок 3 – Структура персонала магазина «Семейный стиль»

Согласно данным рисунка 3 видно, что административное управление в магазине «Семейный стиль» составляет 11% от общего числа сотрудников, вспомогательный персонал – 17% и основной персонал – 72%, так как основная нагрузка работы приходится на него (размещение товара, консультирование покупателей и наблюдение за порядком).

Рассмотрим стаж работы сотрудников магазина «Семейный стиль» (рис. 4).

Рисунок 4 – Структура персонала по стажу работы в магазине «Семейный стиль»

Из рисунка 4 видно, что наибольший удельный вес в структуре персонала магазина «Семейный стиль» (60%) занимают работники со стажем работы от 1 до 2 лет.

На рисунке 5 отображена структура персонала магазина «Семейный стиль» по возрастному признаку.

Рисунок 5 – Структура персонала магазина «Семейный стиль» по возрастному признаку

По данным рисунка 5 можно сказать, что большинство, а именно 78% работников магазина «Семейный стиль» в возрасте от 20 до 30 лет, что говорит о том, что руководство магазина использует политику привлечения молодых кадров, ориентируясь на их гибкость и приспособляемость к новым условиям.

Проанализируем структуру работников магазина «Семейный стиль» по образованию (рис. 6).

Рисунок 6 – Структура персонала магазина «Семейный стиль» по образованию

Анализируя рисунок 6, отметим, что более половины работников магазина «Семейный стиль» (72%) имеет среднее специальное образование. Остальные работники (17%) в данный момент получают высшее образование в учебных заведениях г. Москвы. И лишь 11% сотрудников магазина «Семейный стиль» имеют высшее образование.

На рисунке 7 рассмотрим структуру персонала магазина «Семейный стиль» по гендерному признаку.

Рисунок 7 – Структура персонала магазина «Семейный стиль» по гендерному

признаку

Согласно данным рисунка 7 мы видим, что большинство сотрудников магазина «Семейный стиль» – женщины (72%), а остальные 28%, соответственно, – мужчины.

Рассмотрим данные о движении кадров в магазине «Семейный стиль»

(таблица 3).

Таблица 3 – Движение кадров в магазине «Семейный стиль» за 2014-2016 гг., чел.

Итак, в 2014 г. в магазин «Семейный стиль» было принято на работу 24 человека, уволено по собственному желанию – 26 чел. В 2015 г. принято на работу 17 чел., уволено – 15 чел., призвано в армию 2 чел. В 2016 г. в магазин принято – 22 чел., уволено – 22 чел.

Расчет и значения коэффициентов движения персонала в магазине «Семейный стиль» представим в таблице 4.

Таблица 4 – Расчет и значения коэффициентов движения персонала в магазине

«Семейный стиль»

По данным таблицы 4 видно, что значения коэффициентов не превышают естественный уровень текучести (3-5%) от численности персонала.

Естественный уровень текучести способствует обновлению коллектива магазина «Семейный стиль». Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны руководства. Часть работников уходит по собственному желанию, часть увольняется по различным причинам, на их место приходят новые сотрудники.

Причины увольнений работников с магазина можно анализировать в двух аспектах. Первый будет основываться на формальном критерии, разделяющем основания увольнений законодательным путем, перечисленных в Трудовом Кодексе РФ. По данным таблицы 3 видно, что работники магазина «Семейный стиль» увольняются по одной причине: по собственному желанию.

Второй аспект связан с определением мотивационной структуры выбытия кадров. Она основывается на реальных причинах, побуждающих работника принять решение об уходе с предприятия. В этом случае статистика в лучшем случае лишь частично может дать ответ на вопрос – почему уволился работник. Так, одно основание «по собственному желанию» может быть представлено как: неудовлетворенность уровнем оплаты труда, задержки выплаты заработной платы, причины личного характера, тяжелые и опасные условия труда, либо неприемлемый режим работы в магазине.