Файл: Мотивации персонала и проектирование систем стимулирования труда.pdf

Приемлемое количество целей и KPI для отдельного работника определяется ролью данного человека и его положением в компании. Работники, управляющие производственным процессом, должны отслеживать меньше показателей, чем руководители, ответственные за выбор стратегического направления деятельности. Для сочетания стратегии и оперативного управления к каждому KPI определяется «План работ», который работнику нужно реализовать для обеспечения выполнения своих KPI. Путем контроля за выполнением «Планов работ» максимально обеспечивается вероятность достижения KPI и целей предприятия. Определяя процент выполнения «Плана работ», понимаем, что уже выполнено, а что остается до полного выполнения KPI и стратегических целей. Данный процент можем включить в качестве одного из элементов системы мотивации персонала.

Далее рассмотрим основные преимущества применения концепции Balanced Scorecard для работников предприятия в частности, и для всего предприятия в целом.

Система стратегического управления для работника - это: ^[5]

• возможность сформировать ощущение собственной важности для функционирования предприятия и адекватно оценивать свои способности;
• понимание того, за что он работает, так как система мотивации, как правило, долгосрочный характер;
• достигать всех поставленных целей.

Предприятию данная концепция позволяет:

• комплексного описания механизма реализации стратегии и ее коррекции - настройка деятельности каждого работника на достижение общей цели предприятия;
• перевод стратегии в плоскость конкретных целей, показателей и задач;
• обеспечение оперативного контроля за достижением стратегических целей с помощью Key Performance Indicators;
• осуществление непрерывного наблюдения за реализацией задач, проектов и процессов.

Мотивация (или денежное стимулирование) выступает в качестве материального мотиваторы, построенный на стратегических целях предприятия. В отличие от неизменной части, переменная часть на базе KPI (премия) стимулирует как качественное выполнение «Плана работ», то есть функциональных обязанностей работника, так и выполнение стратегических целей предприятия. Система мотивации работника, ориентированная на стратегию развития, в конце концов состоит из набора KPI, за которые он отвечает, и оценка их выполнения влияет на итоговую премию. Нельзя, однако, не остановиться и на некоторых недостатках системы Balanced Scorecard. Во-первых, при построении Balanced Scorecard может возникнуть сложность в выборе адекватного показателя (показателей) для измерения той или иной стратегической цели. Ту или иную проблему может быть трудно, измерить вообще (это, например, готовность работников к изменениям, психологический микроклимат в трудовом коллективе, качество системы управленческого учета, имидж фирмы и др.). Во-вторых, сбор информации для расчета значения того или иного показателя может оказаться слишком дорогим.

Итак, мотивация труда персонала - это одна из главных движущих сил в реализации общей стратегии предприятия. Обеспечение зависимости вознаграждения работника от достигнутых им результатов и квалификации максимально заинтересует его в реализации физического или интеллектуального потенциала, что будет способствовать достижению стратегических целей предприятия, его дальнейшему развитию.

Разработка и внедрение эффективного мотивационного механизма способствует повышению конкурентоспособности, производительности предприятия. Также, это позволяет выйти на экономически новый уровень развития и открывает пути к реализации своих возможностей на мировом рынке.

1.3. Основные стадии процесса мотивации

Для руководства предприятия персонал является наиболее ценным ресурсом - ведь именно персонал может постоянно совершенствоваться. Мотивация персонала является одним из важнейших факторов, влияющих на развитие предприятия в целом. Высокая степень мотивированности подчиненных, нынешние руководители ставят на первое место в ряду внутренних факторов повышения конкурентоспособности своей деятельности. Однако, стоит отметить, что мотивация персонала на предприятии в современных условиях претерпела существенные изменения: существенное значение приобрели социально-экономические и социально-психологические методы управления персоналом над административными; управления теперь направлено на осуществление сотрудничества персонала и администрации для достижения намеченных целей.

Современные теории мотивации, основанные на результатах психологических исследований, доказывают, что истинные причины, нацеливают человека отдавать работе свои силы, чрезвычайно сложны. По мнению одних ученых, поведение человека объясняется его потребностями. По мнению других, поведение человека является также и функцией его восприятия и ожиданий. Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет выявить, что именно пробуждает человека к труду.

В современных научных исследованиях выделяют: ^[6]

• содержательные теории мотивации - основное внимание сосредоточено на анализе факторов, которые лежат в основе мотивации, а не собственно на процессе мотивации (теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория Альдерфера, теория двух факторов Герцберга, теория приобретенных потребностей Д. Мак-Клелланда и другие);
• процесийни теории мотивации - все сводят к процессу мотивации, описания и предвидению результатов мотивационного процесса, но не освещают содержание мотивов (теория ожидания, теория справедливости, модель выбора риска, теория X и Y Дугласа Мак-Грегора).

Различные теории мотивации не противоречат друг другу, а взаимно, отражая, многогранность и нестандартность процесса мотивации и определяют необходимость комплексного подхода к решению этой сложной проблемы. Отсутствие четкого разграничения внутренней и внешней мотивации не снижает, а, наоборот, повышает значение их анализа.

Если мотивацию рассматривать как процесс воздействия на поведение человека факторов-мотиваторов, то теоретически ее можно разделить на шесть стадий, следующих одна за другой, а именно:^[7]

I стадия - потребность проявляется как ощущение человеком недостатка чего-то. Эта нехватка дает о себе знать и «требует» своего удовольствия.

ІІ стадия - наличие потребности требует от человека определенной реакции. Люди по-разному могут добиваться устранения потребности: удовлетворить, подавить, не замечать. Но в большинстве случаев возникает необходимость что-то сделать, осуществить, принять определенные меры.

III стадия - человек определяет, что ей нужно конкретно получить и сделать для удовлетворения потребностей.

IV стадия - на этой стадии человек прилагает усилия для того, чтобы достичь поставленных целей.

V стадия - сделав определенные усилия, человек получает то, что должно удовлетворить потребность или то, что она может обменять на желаемый объект. На этой стадии выясняется, насколько осуществления человеком совпадает с ожидаемым результатом. В зависимости от этого происходит ослабление, сохранение или усиление мотивации.

VI стадия - в зависимости от уровня удовлетворения потребности, величина вознаграждения и ее адекватности сделанным усилиям человек прекращает деятельность до возникновения новой потребности или продолжает поиски мероприятий для удовлетворения потребности имеющейся. Мотивация работников должно осуществляться комплексно и системно. Мотивацию персонала следует рассматривать не просто как отдельную функцию управления, а как составляющую, как подсистему корпоративной культуры предприятия. ^[8]

Эффективность трудовой деятельности зависит от мотивации. Однако эта зависимость достаточно сложная и неоднозначная. Бывает так, что человек, который под влиянием внутренних и внешних факторов-мотиваторов очень заинтересована в достижении высоких конечных результатов, на практике будет хуже результаты, чем человек, который значительно меньше мотивировано к эффективному труду.

Отсутствие однозначного взаимосвязи между мотивацией и конечными результатами деятельности обусловлена ​​тем, что на результаты труда влияет множество других факторов, как, например, квалификация работника, его профессиональные способности и навыки, правильное понимание поставленных задач, внешняя среда и тому подобное. Неоднозначность данной взаимосвязи порождает значительную проблему для руководства: как оценивать результаты работы отдельного работника и как его вознаграждать? Если уровень вознаграждения связывать только с результатами труда, то это будет демотивировать работника, получившего несколько ниже результат, но проявлял усердие, приложил больше усилий. С другой стороны, если вознаграждать работника только «за добрые намерения», без полного учета реальных результатов его труда - это может быть несправедливым к другим работников, производительность труда которых выше.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ И РЕГУЛИРОВАНИЯ ОПЛАТЫ ТРУДА НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ МНПФ «АКВИЛОН»

2.1. Основная характеристика компании 

МНПФ «Аквилон» основан в 2005 году. Основной целью деятельности Межрегионального негосударственного пенсионного фонда  является реализация среднего профессионального образования.

Численность персонала на сегодняшний день составляет 30 человека, не включая сотрудников по совместительству.

Деятельность работников основана на трудовом договоре, заключаемом нанимателем в лице директора и работником на определённый или неопределенный срок.

Исполнительным органом предприятия является директор.

Директор учреждения обеспечивает:

• выполнение планов деятельности учреждения;
• нанимает и увольняет работников в соответствии с условиями договоров (контрактов);
• заключает договоры от имени учреждения;
• открывает в банках расчетный, валютный и другие счета;
• определяет условия, формы и системы оплаты труда сотрудников.

Деятельность учреждения осуществляется на арендуемых площадях общей площадью 896 кв. метров.

МНПФ «АКВИЛОН» функционирует в условиях конкуренции. Наиболее сильными конкурентами МНПФ «АКВИЛОН» являются ППЛ им. Назарова, УГТУ-УПИ.

2.2. Оценка материального стимулирования труда в компании 

Известно, что работник испытывает потребность, когда он физиологически или психологически ощущает недостаток чего-либо. Как выявлено в процессе изучения исследуемой темы, потребности бывают первичными, то есть физиологическими (потребность в пище, воде и др.), что может быть удовлетворено за счет заработной платы, вторичными, когда возникает потребность в самоутверждении, успехе, уважении, власти и других.

От этих потребностей зависит не только удовлетворение человека собой, но и мотивация его личного отношения к работе, величина трудового вклада в общие производственные и финансовые результаты деятельности организации. Поэтому сочетание личных и общественных мотивов деятельности работника является одной из важнейших задач управления персоналом.

Стимулирование и мотивация эффективной деятельности работников управления, направленной на выполнение целей и задач предприятия, способствует удовлетворению их потребностей.

Согласно проведённому анкетированию управленческих работников основными факторами стимулирования и мотивации труда МНПФ «АКВИЛОН» являются оплата труда и стремление к продвижению по службе.

Заработная плата характеризует оценку вклада работника в результаты деятельности учреждения. Она определяется в зависимости от его квалификации, личных способностей и достижений в труде и включает различные доплаты и премии, а также доходы от участия в прибылях предприятия.

2.3. Анализ нематериальных форм стимулирования труда управленческого персонала компании

Модель поведения управленческих работников в процессе трудовой деятельности должна учитывать сочетание личных и общественных мотивов деятельности на предприятии. Центральным звеном в системе управления работниками является механизм мотивации, поскольку путь к эффективному управлению проходит через понимание мотивов человека к трудовой деятельности.

Анкетирование сотрудников в радиотехническом колледже показало, что только заработная плата и различные доплаты на исследуемом предприятии не рассматриваются как совокупность используемых всех стимулирующих и мотивирующих факторов.

Однако в учреждении при достигнутом высоком уровне заработной платы, позволяющей работникам удовлетворить их физиологические потребности, используются не только экономические стимулы, нематериальные льготы и привилегии, но и другие мотивационные факторы, которые позволяют удовлетворить вторичные потребности работников управления.

Понимая актуальность и значение мотивации персонала, руководство техникума активно используют различные виды мотивации управленческих работников. Так, зная потребность работников в уважении, руководство удовлетворяет их, предлагая им работу более содержательную, которая позволяет им проявить себя как специалистов. По результатам работы руководство информирует и оценивает работников. Причем, оценка производится за качественно выполняемую работу как процесс достижения результата и результат труда.