Файл: Трудовая мотивация и адаптационный потенциал сотрудников организации (Понятие трудовой мотивации).pdf

6) Определены критические значения.

Необходимые расчеты представлены в Приложении 2.

Подставляем полученные данные в формулу (1):

Находим критические значения для n = 10 по таблице:

Строим ось значимости:

Зона неопределенности

Зона незначимости 0,05 0,01 Зона значимости

Полученный коэффициент корреляции (0,75) попал в зону неопределенности, следовательно, допускается принятие гипотезы Н0 - о том, что уровень трудовой мотивации влияет на эффективность деятельности организации, что и подтверждает гипотезу исследования.

2.3. Методические рекомендации менеджеру по персоналу

Высокомотивированный сотрудник показывает большую эффективность труда. Организации, чьи сотрудники хорошо работают, в целом демонстрируют лучшие результаты, а изменение отношения работников к труду повышает прибыльность компании.

Как показывает практика, первые дни работы на новом месте очень важны, так как именно в этот период закладываются «зерна» лояльности нового сотрудника к компании.

В первые дни нельзя перегружать новых сотрудников информацией о различных подразделениях, достаточно предоставить рабочее место, познакомить с сослуживцами, договориться с руководителем о необходимом инструктаже и распланировать первую неделю работы сотрудника так, чтобы они могли ознакомиться со всеми службами компании, с которыми планируется их дальнейшее взаимодействие.

На этапе адаптации важно говорить о реальных правилах поведения в компании, и только тогда вы получите реально адаптированного сотрудника.

Кроме того, в компаниях с четкой корпоративной культурой важно донести до нового сотрудника нормы поведения, принятые в компании, предупредить обо всех существующих табу (запрет на личные звонки с рабочих телефонов и т. д.). Существенно упрощает адаптацию корпоративный кодекс или стандарты работы.

Каждый новый сотрудник, а тем более, когда отдел создается полностью из новых сотрудников должен пройти адаптационный курс или программке обучения новичка.

Менеджер по персоналу должен предоставить следующую информацию:

Организация:

1. Миссия компании (при условии, что миссия есть и все сотрудники четко ей следуют).

2. Структура, руководство и наиболее важные сотрудники компании.

3. Кадровая политика и процедуры.

4. Обучение и развитие.

5. Функциональные обязанности.

Обязанности нового сотрудника:

1. Задачи отдела.

2. Профессиональные обязанности и ответственность.

3. Требуемые навыки.

4. Требуемые знания.

5. Карьерные возможности.

Очень важным фактором для новичка любого уровня является своевременная обратная связь с непосредственным руководителем и менеджером по персоналу. Кроме того, естественным завершением периода адаптации должна стать оценка результативности работы сотрудника.

Таким образом, необходимо давать понять новому сотруднику, что компания открыта для него, менеджер по персоналу и руководитель стараются помочь ему, но в свою очередь оценивают и требуют ответственности уже на первых этапах работы в компании. В этом случае адаптация становится начальным этапом процесса отождествления целей работника и компании, первым шагом к завоеванию его преданности фирме и корректировки мотивационных предпочтений.

Менеджеру по персоналу при разработке и совершенствовании системы мотивации и стимулирования эффективного производственного поведения необходимо решить следующие задачи ^[17]:

- Привлечение персонала в организацию. Организации конкурируют между собой на рынке труда за привлечение человеческих ресурсов, которые им необходимы для достижения стратегических задач. В этом смысле система мотивации должна быть конкурентоспособной применительно к той категории работников, которые требуются организации.

- Сохранение сотрудников в организации и обеспечение их лояльности. Когда вознаграждение в организации не соответствует тому, что предлагает рынок, сотрудники могут начать покидать ее. Чтобы избежать потери сотрудников, на профессиональное обучение и развитие которых организация затратила определенные средства и которые являются ценным ресурсом, руководители должны обеспечить конкурентоспособность системы мотивации.

- Стимулирование производительного поведения. Вознаграждение должно ориентировать работников на те действия, которые необходимы для организации. Производительность, творчество, опыт, преданность философии организации должны поощряться через систему мотивации.

- Контроль за издержками на рабочую силу. Продуманная система мотивации позволяет организации контролировать и эффективно управлять затратами на рабочую силу, обеспечивая при этом наличие требуемых сотрудников.

- Административная эффективность и простота. Система мотивации должна быть хорошо понятна каждому сотруднику и проста для администрирования, т.е. не требовать значительных материальных и трудовых ресурсов для обеспечения ее бесперебойного функционирования.

Элементами системы мотивации в организации могут выступать:

- Компенсационный пакет или система материальных вознаграждений, которые используются в организации, складывается из денежного вознаграждения или системы оплаты труда и из социальных льгот (бенефитов) – комплекса дополнительных благ предоставляемых организацией, как в законодательном, так и в добровольно порядке и имеющем обычно натуральную форму.

- Базовая заработная плата (постоянная часть денежного вознаграждения) складывается из базового должностного оклада (оплаты за отработанное время) и надбавок (доплат).

- Бонусы или побудительные выплаты обычно связаны с дополнительным вознаграждением за результативность труда работника. К ним относятся комиссионные выплаты, премии за выполнение плана, участие в прибылях и т.д.

- Бенефиты или социальные пособия рассматриваются как вознаграждения, не связанные с количеством и качеством труда, вознаграждения, которые получают сотрудники за факт работы в данной организации или на данном предприятии. К бенефитам относятся медицинская страховка, оплата отпусков, бесплатные обеды, компенсация транспортных расходов и прочие социальные выплаты, определенные законодательством или присущие только данной организации.

- Система нефинансовой мотивации - морально-психологическое вознаграждение, которое повышает уровень удовлетворенности и лояльности сотрудников к конкретной организации, влияя и формируя определенную организационную культуру предприятия.

Для специалиста по управлению персоналом разработка и использование мотивационных схем и моделей позволяет решать задачи обеспечения необходимого производственного поведения работников методами конструирования компенсационного пакета, социальных льгот и морального стимулирования. Многие способы мотивации с необходимостью требуют изменения организационной культуры, что есть сложный и длительный процесс, не гарантирующий быстрого успеха, но зачастую весьма эффективный.

Система вознаграждений создает у людей чувство уверенности и защищенности. Это необходимо, что их не отвлекали насущные денежные проблемы: как накормить и одеть семью, обеспечить ей крышу над головой. Все это им должна обеспечивать их заработная плата, при условии, разумеется, что они разумно решают свои проблемы. Система оплаты труда должна не только создавать у человека чувство уверенности и защищенности, она должна также включать действенные средства стимулирования и мотивации.

В дополнении к заработной плате и комиссионным руководитель организация может «подсластить» жизнь своим наиболее достойным сотрудникам с помощью наград и вознаграждений. Они могут выступать в виде денежной суммы, ценного подарка или туристической путевки. Они являются свидетельствами признания компанией особо качественной работы сотрудника или достижения ими особо важных результатов. Будучи заранее запланированным или спонтанным, присуждение награды или вознаграждения всегда остается по своей природе двойственным – объективным и субъективным одновременно.

При разработке мотивационной политики специалист по управлению персоналом не должен следовать мифу о выгодности дешевого труда. Так называемый дешевый труд дорого обходится как предприятию, так и обществу. Он малопроизводителен, воспроизводит неразвитого работника, невосприимчивого к возможности больше зарабатывать путем увеличения производительности труда, убивает инициативу, консервирует низкий уровень организации и условий труда. Дешевый работник опасен для окружающих. Дешевый труд, обуславливающий низкий уровень жизни, приводит работника к потере ответственности не только перед предприятием, обществом, но и перед самим собой. Такому человеку нечего терять.

Профессиональная миссия специалиста по управлению персоналом заключается в частности и в том, чтобы за счет создания эффективной системы стимулирования труда преодолевать феномен отчужденности труда и пассивности трудового сознания, трудовой мотивации и этики. Система мотивирования на предприятии должна ориентироваться на высокий уровень вознаграждения за интенсивный и эффективный труд.

Также руководителям по повышению мотивации профессиональной деятельности своих сотрудников можно предложить следующее рекомендации:

1. Признайте, что подчиненные могут быть мотивированны чем-то, напрямую не связанным с их работой. Динамичные сотрудники, обладающие значительным потенциалом роста, как правило, увлечены спортом, хобби или другим делом, не имеющим отношения к работе. Эти внешние интересы не должны вступать в противоречие с работой. Вы можете использовать стремление сотрудников добиваться высоких результатов в той области, которой они увлечены, чтобы мотивировать их рост на рабочем месте. Признайте, что они живые люди, со своими интересами. Выясните, что движет ими. Помогите своим сотрудникам в их занятиях и интересуйтесь их достижениями. Ваше позитивное отношение к увлечениям подчиненного обязательно скажется на его работе.

2. Научите подчиненных измерять степень успешности проделанной работы. Сотрудники, которые постоянно следят за своей деятельностью, способны замечать и документировать рост собственного профессионализма. Они создают для себя таблицы оценок и лучше самого руководителя отмечают свои победы и поражения. Любая цель работы может быть измерена в простой системе оценок. Если задача не предполагает выражения результата в численной форме, создайте шкалу оценки эффективности труда.

3. Отслеживайте уровень мотивации. В большинстве организаций руководители не имеют представления о действительном уровне мотивации своих подчиненных. Проводимые в компаниях исследования степени удовлетворенности сотрудников работой не включают оценку мотивации. Если вы начнете измерять мотивацию, то, вероятнее всего, вскоре научитесь ею управлять. Не имея данных об уровне мотивации, вы никогда не сможете улучшить этот показатель.

4. Узнайте у подчиненных, каковы их цели и мотивы. У различных работников разные цели и желания, а значит, им необходимо предоставить разные возможности для работы и профессионального роста. Вы не сможете мотивировать конкретных людей общими программами. Чтобы повысить мотивацию, необходимо найти индивидуальный подход к каждому подчиненному.

5. Спрашивайте сотрудников о результатах их работы. Чем больше информации, тем выше мотивация. Именно по этой причине хороший руководитель стремится сделать обмен данными внутри организации более интенсивным. Старайтесь меньше говорить о себе, а больше спрашивать других об их работе. Задайте подчиненному вопросы, нацеленные на то, чтобы заставить его задуматься о проделанной работе и отчитаться о конкретных результатах. Вопросы: «Каких результатов вчера достигла ваша команда?» или «Сколько гостей вы смогли обслужить за последний час?» стимулируют повышение уровня самоинформированности сотрудника. Владение информацией способствует внутренней мотивации.

6. Объясните подчиненным принятую вами систему вознаграждений. Произвольность в поощрениях и награждениях ведет к цинизму, а не к росту мотивации. Если новая программа взята с потолка, работникам начинает казаться, что руководители не уважают их. Проявляйте уважение к сотрудникам и при необходимости подробно разъясните сотрудникам сущность новой программы поощрений; ее цели и задачи. Дайте ясные ответы на вопросы подчиненных о том, как данная система поощрений может повлиять на их текущую деятельность.