Файл: Трудовая мотивация и адаптационный потенциал сотрудников организации (Понятие трудовой мотивации).pdf

7. Усильте взаимодействие. Во многих организациях руководители и их подчиненные слишком заняты, и поэтому редко видят друг друга. У них почти нет возможности общаться. Для увеличения интенсивности контактов между руководством организации и персоналом можно, к примеру, составить план собраний и мероприятий так, чтобы руководители оказывались в одно время и в одном месте с подчиненными. Организуйте работу в офисе таким образом, чтобы специалисты сферы обслуживания чаще пересекались с рядовыми сотрудниками. Вы не сможете повысить мотивацию человека, с которым редко видитесь.

8. Создайте банк идей. У подчиненных могут быть хорошие идеи, но большинство из сотрудников уверены, что никому нет никакого дела до их идей. Вместе с тем большинство руководителей хотело бы, чтобы подчиненные делились с ними своими идеями и свежими мыслями. Чаще всего они перебивают подчиненного или с ходу отвергают его предложения. Такие руководители сразу лишают работников уверенности в себе и сами не могут добиться своей цели. Самый простой способ, позволяющий решить данную проблему, – завести специальный блокнот, папку, файл, почтовый ящик на стене и т.п. и заносить в него идеи подчиненных.

9. Мотивируйте знаниями. Чтобы добиться профессионализма в любой работе, сотрудник должен стремиться стать лучшим в своей специальности. Увлеченный учебой человек обязательно вырастет в должности и разовьет в себе дополнительные навыки. Поэтому вы можете использовать знания и обучение в качестве награды и мотивирующего фактора. Направляйте на дополнительное обучение, конференции и тренинги тех сотрудников, которые добились значительных результатов в работе, и чьи успехи получили признание сослуживцев. Сделайте дополнительные знания преимуществом, чтобы вдохновить работников продолжать обучение. Предложите подчиненному самому выбрать учебный курс и предоставьте ему возможность бесплатного обучения. Знание – это мощный мотивирующий фактор; оно обходится удивительно дешево по сравнению со

10. Поддержите позитивный обмен информацией между подчиненными. Личные позитивные оценки работы сотрудников – действенный мотивирующий фактор. Корпоративная культура, которая поддерживает стремление давать друг другу положительные оценки по результатам каждого выполненного задания, повышает уровень мотивации и производительности труда. Вы можете выработать у подчиненных культуру взаимного признания заслуг, разработав программу поощрений, которая будет предусматривать награждение сотрудников по результатам опроса их коллег. Когда сотрудники начнут признавать и награждать друг друга за успехи, уровень их мотивации значительно повысится.

11. Сделайте задания более ясными. Подчиненному должно быть ясно, что он делает, почему он это делает, и насколько хорошо он выполняет свою работу. Исследования показали, что четкость задач интенсивнее влияет на мотивацию специалистов сферы обслуживания, чем их опыт или размер комиссионных. Вы сможете достичь больших результатов, если поможете сотрудникам увидеть личный вклад в общее дело, а также, если сотрудники будут уверены, что их работу оценивают регулярно, оперативно и точно.

Выводы по второй главе.

В рамках исследования было выявлено, что доминирующее число сотрудников организации считают свою рабочую группу недостаточно мотивированной. Также у большинства сотрудников организации выявлена косность организации, то есть ее бесперспективность. Следовательно, деятельностная эффективность организации низкая. Статистический анализ результатов показал наличие положительной корреляционной связи между показателями группой мотивации и показателями эффективности деятельности организации.

Заключение

Изучив проблему трудовой мотивации и адаптационного потенциала сотрудников в теоретических источниках, можно сделать следующие выводы.

На новом рабочем месте сотруднику необходимо приспособиться к условиям труда, который включает в себя освоение корпоративных правил, норм, стандартов, знакомство с условиями и содержанием трудовой деятельности, установление новых социально-психологических отношений.

Процесс адаптации многогранен и включает в себя внешние и внутренние факторы, одним из которых является трудовая мотивации.

Мотивация сотрудников может быть как проблемой, так и достижением компании. В определенном смысле развитие мотивации увеличивает эффективность деятельности не хуже, чем технология и финансы.

В результате эмпирического исследования было выявлено, что в организации наблюдается недостаточно развитая трудовая мотивация, что выражается пассивностью членов коллектива, недостаточной сплоченности и присутствием в процессе деятельности конфликтов. Показатели эффективности деятельности организации зафиксированы низкие, что свидетельствует о косности труда, его бесперспективности. Также была установлена положительная корреляционная связь между показателями трудовой мотивации и эффективности деятельности сотрудников, что подтверждает гипотезу о том, что уровень трудовой мотивации влияет на эффективность деятельности сотрудников организации.

В качестве рекомендации, для повышения трудовой мотивации сотрудников, менеджеру или руководителю компании необходимо создать эффективную систему стимулирования труда в виде вознаграждения за интенсивный и эффективный труд.

Список использованных источников

1. Грачев М.В. Суперкадры: Управление персоналом и международные корпорации. – М.: Инфра – М, 2007. – 207 с.
2. Занюк С.С. Психология мотивации / С.С. Занюк. - К.: Эльга-Н, 2001. - 352 с.
3. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. – СПБ., Питер, 2002. – 512 с.
4. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение. - М.: Инфра-М, 2001. – 220 с.
5. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. Учебник. - М.: Инфра-М, 2007. – 304 с.
6. Коханов Е.Ф. Отбор персонала и введение в должность. - М.: ГАУ, 1996. – 324 с.
7. Лютенс Ф. Организационное поведение / Ф. Лютенс. - М.: Инфра-М, 1999. – 692 с.
8. Маслов В.И. Корпоративная культура в современном менеджменте. «Финансовый бизнес», 2006 № 5.
9. Матулене Г.О социальной адаптации к деятельности// Психологический журнал. 2002. №5.
10. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник для вузов / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Изд-во Моск. ун-та, 1995. - 415 с.
11. Молл. Е.Г. Менеджмент: организационное поведение. - М.: Финансы и статистика, 2000. – 160 с.
12. Семенов Ю.Г. Роль мотивации в процессах производственной адаптации в условиях перехода к рыночной экономике: Дис. канд. социол. Наук: 22.00.04. - Киев, 1999.
13. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала // Управление персоналом. - М.: ООО «Журнал управления персоналом, 2005.
14. Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина, А.Я. Кибанова. - М., 1999. – 346 с.
15. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 512 с.
16. Управление персоналом. Лекции: Учебник для студ. высш. учеб. заведений / В.В. Музыченко. – М.: Издательский центр «Академия», 2003. – 528 с.

Приложение 1

Методика «Диагностика групповой мотивации»

(Автор: Т.П. Галкина)

Цель: изучить групповую мотивацию на достижение успеха в деятельности.

Инструкция: «Перед Вами тест, содержащий 25 факторов (положительных и отрицательных). Эти факторы позволяют оценить степень сформированности групповой мотивации. Просим Вас внимательно оценить эти факторы и выбрать соответствующий бал. Обведите кружочком соответствующую вашим представлениям цифру».

Ключ: Для получения индивидуальных результатов суммируйте все отмеченные баллы. Минимально возможное количество баллов при заполнении теста равняется 25, максимальное - 175.

Желательно выполнить это задание всеми членами группы и получить средний результат оценок. После этого обсудите выполненное задание в группе.

Критерии оценки:

25 - 48 баллов группа отрицательно мотивирована.

49 - 74 баллов группа слабо мотивирована.

75 - 125 баллов группа недостаточно мотивирована на положительные результаты в деятельности.

126 - 151 баллов группа в достаточной степени ориентирована на достижение успеха в деятельности.

152 - 175 баллов группа положительно мотивирована на успех в деятельности.

Таблица 1

25 факторов (положительных и отрицательных)

Таблица 2

Результаты групповой мотивации сотрудников организации

Приложение 2

Методика «Определение деятельностной эффективности организации» (В. Зигерт, Л. Ланг)

Цель: изучить деятельностную эффективность организации.

Шкалы: зрелость организации, косность организации

Инструкция к тесту:

Вам предлагается оценить 22 суждения, отмечая крестиком один из вариантов ответа («нет», «скорее нет», «скорее да», «да»).

Тестовый материал:

1. В случае срывов и неудач в первую очередь всегда идет активный поиск виноватых.
2. Многие сотрудники на всякий случай стремятся обезопасить себя с помощью докладных записок, инструкций и прочих бумаг.
3. Доступ к информации определяется положением сотрудника, а не его служебными функциями.
4. Нет ясности в том, какие цели в данный момент считаются приоритетными. Многим сотрудникам они не известны.
5. Если допущена ошибка или промах, то первым об этом узнает не допустивший ее работник, а его начальник или коллеги.
6. Присутствует и даже господствует «отдельский эгоизм».
7. Сотрудники редко отождествляют себя с принятыми решениями. Они чаще всего воспринимают эти решения не как свои.
8. Текучка или рутина отнимают массу времени, спокойно заняться своей непосредственной работой трудно. Часто мешают авралы.
9. Руководители не стремятся строить управление на коллективных началах, хотя иногда и говорят о необходимости этого.
10. Когда речь заходит о руководителях, о них обычно говорят в ключе «эти там, наверху», а не «один из нас».
11. Большинство конфликтов чаще возникают из-за мелочей.
12. Совещания длятся слишком долго и завершаются чаще всего «накачкой», то есть безрезультатно. Иногда они сводятся к борьбе амбиций.
13. Насколько хорошо работник справляется со своими обязанностями, он узнает крайне редко. Часто он даже не знает, на основе каких критериев его оценивают.
14. Сотрудникам трудно, а часто бесперспективно предлагать новые идеи по совершенствованию технологических или управленческих процессов.
15. Энтузиазм в работе – это удел «чудаков».
16. Руководство четко делит всех сотрудников на две части: те, с которыми оно начинало, люди «первого призыва», и новички, которым еще предстоит доказать, что они могут быть «своими».
17. Большинство сотрудников четко придерживаются регламента и инструкций и редко выходят за их рамки.
18. Когда руководители оценивают работу подчиненных, то это чаще всего происходит на эмоциональном уровне или на основе более или менее поверхностных наблюдений.
19. Многих сотрудников часто посещает мысль, зачем нужно было так долго и много учиться, если все равно твои знания и опыт почти никому не нужны и редко используются в работе.
20. Критика недостатков в работе из уст рядовых сотрудников не поощряется.
21. Большинство сотрудников устраивает сложившийся стиль управления. Они привыкли быть ведомыми.
22. Усилия и старания сотрудников не всегда адекватно оцениваются и вознаграждаются. Во многом это зависит или от случайных факторов, или от степени близости к начальству.