Файл: Особенности организационной культуры в немецких компаниях.pdf

Первым из 4-х параметров национальной культуры является индекс дистанции власти, отражающий допустимую в обществе степень неравенства распределения власти^[52].

Таким образом, в Германии, например, дистанция власти характеризуется низким индексом, что обусловлено тенденциями к децентрализации, малочисленностью управляющего состава, относительно незначительной дифференциацией заработной платы, наличии высокой квалификации работников низшего уровня, а также наличием одинакового статуса у рабочих и служащих^[53].

Выделяют также разделение культур на индивидуализм/коллективизм. Первое предполагает, что индивид действует самостоятельно в обществе и несёт за это полную ответственность. Коллективистский подход заключается в отдаче предпочтений совместной деятельности; человек, принадлежащий к группе, полагается на её поддержку и защиту^[54].

Для России характерен в большей степени коллективистский подход, что в некотором роде объясняется спецификой исторического развития. Для Германии характерной чертой является индивидуализм.

Третий параметр - это индекс «мужественность/женственность». Характеристика «мужественной» и «женственной» культур отражает склонность организации следовать мужскому или женскому стилю поведения, мотивационную направленность персонала на достижение цели или выполнение задания^[55].

В «мужской» культуре организации гуманизацию труда понимают в виде возможности заниматься самореализацией, добиться признания, построить карьеру. В свою очередь, «женская» культура подразумевает регулярное внимание к работникам и хорошие отношения внутри коллектива компании. «Мужественной» и «женственной» культурами по-разному решается задача о выборе лучшего способа выполнения максимально сложных проблем. В организациях с «женской» культурой в качестве оптимального варианта принятия решений используется групповая интеграция, а в организациях с «мужественной» культурой ставку делают на усилия индивидуальных работников. Характер культуры влияет также на способы управления конфликтами. В организациях с «мужественной» культурой конфликты выступают в виде жесткого и открытого противостояния, а в компаниях, для которых характерна «женская» культура, конфликт чаще проявляется как латентный, скрытый и управление им происходит с помощью переговоров и дискуссий, а не силовыми методами^[56].

Крайний параметр национальной культуры – «неприятие неопределённости». Культуру, лишенную восприятия неопределенности, отличает активность, агрессивность, эмоциональность и нетерпимость, а культуру, воспринимающую неопределенность, характеризует большая рефлексия, меньшая агрессивность и бесстрастность^[57].

Для российской бизнес-культуры более характерна женственность и принятие неопределенности, для немецкой – мужественность и непринятие неопределенности.

2. Анализ особенностей организационной культуры в немецких компаниях на примере компании BMW

2.1. Положение компании BMW на рынке

Исследование проводилось при помощи опроса экспертов (трое из компании, двое приглашённых). Пять экспертов оценивали важность факторов успеха для поставщиков товаров и услуг салонного бизнеса по 5-бальной шкале, где 5 – очень важный фактор, а 1 – не важный фактор.

Таблица 1 - КФУ отрасли

Основными ключевыми факторами успеха отрасли являются:

• Наличие постоянных поставщиков, сотрудничающих с компанией
• Система - продажа через обучение для специалистов;
• Качество продукции, инновационность;
• Маркетинговая активность;
• Узнаваемость ТМ;
• Разработанные каналы сбыта, клиентская база ,
• Развитая клиентская база;
• Качественная реклама и продвижение продукции;
• Бесперебойные поставки.

Также был проведен анализ по модели пяти сил Портера.

Новые участники.

Toyota «Prius» с ее новым топливом, чтобы превзойти BMW, выпустила такую машину. Хотя это не новая компания, Prius - новый вход продукта на рынок.

Поставщики.

Резкое повышение цен на сырье, привело к более высоким производственным затратам компании. Это представляет угрозу для BMW, поскольку эта ситуация могла привести к поставщикам сырья, находящегося в более выгодном положении.

Покупатели.

Экономический климат приводит к "... продолжающемуся нежеланию потребителей тратить". Такая ситуация потребует стратегии BMW найти покупателей, которые обладают силой воздействия на окружающих. (Lancaster и Massingham, 1998, с.39)

Товары-заменители.

Такие банки продуктов помещают высокие цены, и конкуренты, более вероятно, будут использовать продукты замены, чтобы выйти на высокий рынок прибыли. (Ланкастер и Massingham, 1998, p.39). Альтернативу и топливные автомобили поединка, как Toyota, " Prius ", а также общественный транспорт можно считать продуктами замены на рынке легковых автомобилей.

Конкуренты в отрасли.

Рост цен на сырье скажется BMW на постоянных затратах, которые, в свою очередь, могут привести к снижению цен (Lancaster и Massingham, 1998), но это маловероятное решение для производителя автомобилей премиум-класса.

Далее был проведен SWOT-анализ.

Перекрестный анализ выявил необходимость проведения следующих мероприятий.

СВ1- инновационные продукты создают возможность создания уникальных услуг на рынке, необходимо делать акцент на дифференциацию за счёт эксклюзивности и инновационности в производстве автомобилей компании BMW. Стратегия дифференциации (доминирование по уникальности и качеству).

СВ2- инновационные услуги повышают интерес и активность целевой аудитории, рост рынка создаёт возможность для удовлетворения их потребности за счет инноваций, постоянное привлечение внимания за счет инноваций и качества автомобилей компании BMW. Стратегия проникновения и дифференциации.

СВ3- применение инновационных и высокотехнологичных решений обеспечивают хороший видимый эффект и стимулируют спрос. Доминирование по качеству.

СВ4 - компания BMW, для привлечения клиентов заинтересованы в высокотехнологичных товарах, которые могут оказываться только в компании BMW.

СВ5 - использование дистанционного обучения для отдаленных регионов, создаёт возможность для углубления сбыта в регионы автомобиле й компании BMW, а так же сокращение временных и финансовых издержек на обучение оказывает положительное влияние на прибыль. Необходимо разработать систему дистанционного обучения. Стратегия проникновения.

СВ6 – положительная репутация компании BMW и предложение новых высокотехнологичных решений необходимо использовать для расширения клиентской базы и углубления сотрудничества с уже существующими клиентами. Стратегия проникновения.

СВ7 - система обучения в компании BMW наличие собственных студий и квалифицированных технологов расширяют возможность создания новых уникальных услуг, проводить регулярное обновление перечня обучающих курсов, и таким образом привлекать клиентов, возможность проведения презентаций в рамках компании BMW.

СВ8 – создание системы наставничества, корпоративной системы обучения позволит создавать кадровый резерв, и отвечать адекватно на увеличение потребности в персонале.

СВ9 – прогнозирование и нормирование уровня складских запасов позволяет производить бесперебойное снабжение для поддержания необходимых резервов компании BMW, ведь необходимо наличие определенного перечня автомобилей.

СВ10 – наличие дистрибьюторской сети по РФ создаёт возможность более глубокого проникновения за счёт удовлетворения спроса в качественный автомобилей в регионах. Стратегия проникновения и расширения рынка.

СУ2 - необходимо делать акцент в продвижении именно уникальных услуг и сервиса компании, нивелируя разницу в маркетинговой поддержки конкурентов. Необходимо создать систему поощрения клиентов.

СУ3 – хорошая репутация компании BMW на рынке, наработанная клиентская база и система продаж и обучения создаёт статус желанного партнёра и дистрибутора для других тм. Возможна стратегия – новый товар и диверсификация.

СУ4 – при подписании следующего контракта, репутация компании BMW и выполнение плана продаж может стать основой для переговоров по расширению маркетинговой поддержки.

СУ5 - наличие собственных студий для автомобилей, создание собственной системы обучения, создают независимую ключевую компетенцию компании BMW - обучение, которая тем самым может нивелировать угрозу вертикальной интеграции поставщика за счёт создания обучающего центра для специалистов по продаже автомобилей. Кроме того, это делает компании BMW независимой и еще более привлекательной в глазах потенциальных дистрибьюторов и делает возможным продвижение всего спектра торговых марок компании BMW.

СУ6 – семинары, предлагаемые компанией в качестве маркетинговой поддержки могут нивелировать недостатки маркетинговой поддержки производителя. Расширение спектра семинаров для клиентов, в том числе для стимулирования объёмных закупок.

СУ7 - наличие квалифицированного персонала и обучающих студий позволяет рассмотреть возможность поиска торговых марок (ТМ) компании BMW эконом сегмента. Стратегия развития продукта или диверсификации.

СУ8 – компании BMW необходимо привлечь все свои лучшие ресурсы, чтобы рассмотреть возможность снизить себестоимость товара (эффект масштаба альтернативный поставщик логистических услуг).

СУ9 – налаженные каналы сбыта и дистрибьюторская сеть могут стать основой для расширения бизнес-портфеля или для его диверсификации.

СУ10 - наличие собственных студий, возможность создания собственной системы обучения, представляет возможность рассмотреть сотрудничество и комбинированную работу по работе продажи автомобилей компании BMW с новыми технологиями, либо поиск ТМ нового направления. Стратегия развития продукта.

СУ11 - сеть дистрибьюторов по РФ позволит распространять новую марку автомобиля эконом-сегмента, который является более базовым в регионах.

СЛУ10 - высокая доля автомобилей компании BMW в структуре реализации усугубляет экономические угрозы деятельности компании. Требуется увеличить долю других ТМ компании, реструктурировать портфель продукции компании, и выйти в эконом-сегмент.

СЛУ11 - высокая доля в структуре реализации, которая является высокой по цене, снижает конкурентоспособность компании, так как конкуренты могут предоставить более дешевую, но не менее качественную продукцию. Требуется реструктурировать портфель продукции компании, выйти в эконом-сегмент.

СЛУ12 - продукция реализуется только при обязательном обучении персонала компании BMW, что усугубляет экономические риски компании, так как дополнительные затраты снижают прибыль компании. Требуются мероприятия для снижения затрат компании.

СЛУ13 - отсутствие формализованной маркетинговой стратегии усугубляет угрозу для компании BMW в области маркетинговой поддержки Поставщиков по сравнению с конкурентами, так как поддержка меняется от контракта к контракту (остаточный принцип распределения Поставщика). Требуется улучшить эффективность маркетинговой политики компании.

СЛУ14 – отсутствие формализованной маркетинговой стратегии влияет на повышение цен, что сказывается на снижение покупательской способности населения и оттоком клиентов, и, следовательно, уменьшением прибыли. Требуется предпринимать конкретные меры по привлечению и удержанию клиентов, разработать программу лояльности, системы скидок и поддержки салонов и дистрибуторов.