Файл: «Конкурентные стратегии фирм на внутреннем и/или мировом рынках.» ..pdf

ВВЕДЕНИЕ

Группа предприятий «ПЦБК» основана в 1959 году и является крупнейшим предприятием гофроупаковочной отрасли России. ПЦБК – вертикально интегрированная компания, оказывающая услуги широкого спектра: от переработки сырья и производства полуфабриката до выпуска и реализации готовой продукции. Полный цикл производства позволяет предлагать индивидуальные упаковочные решения для бизнеса, работающего в пищевой, химической, мебельной и других отраслях [16].

Миссией компании является – удовлетворение текущих и будущих потребностей Клиентов в упаковке, предложение лучших упаковочных решений, содействующих развитию и росту бизнеса Клиентов и всей мировой упаковочной отрасли в целом [16].

Стратегия развития компании была сформулирована до 2012 года и сегодня утратила свою актуальность. Компания, как крупнейший отраслевой холдинг, столкнулась с вызовами, которые не ощущались 5-10 лет назад, в период активного развития предприятия.

Для формулирования проекта новой стратегии на средне- и долгосрочную перспективу в ходе производственной практики мы используем полученные знания для стратегического анализа компании и формирования проекта новой стратегии развития компании до 2030 года.

Для этого мы выбрали наиболее актуальные инструменты стратегического анализа внешней и внутренней среды, такие как:

1. Анализ основных экономических особенностей отрасли;
2. 5 конкурентных сил Майкла Портера;
3. Анализ существующей стратегии;
4. SWOT-анализ;
5. PEST-анализ;
6. SNW-анализ.

Работа состоит из введения, двух глав и заключения. В первой главе, которая носит теоретический характер, мы описали основные аналитические инструменты. Во второй главе описанные инструменты были применены на практике и проанализирована Группа предприятий «ПЦБК». В заключении сделаны выводы о проделанной работе.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ И ИНСТРУМЕНТЫ ЕЕ ОЦЕНКИ

1.1 Инструменты анализа внешней среды

Наиболее точным определением термина «корпоративной стратегии» нам кажется лаконичная формула Роберта Гранта: «Стратегия – это способ достижения целей организации» [3, С.21]. Остаётся только добавить от себя: «в условиях ограниченных ресурсов» и «агрессивной и изменяющейся окружающей среды». Кроме того, цели организации должны коррелировать с миссией компании и быть сформулированы по системе SMART: быть достаточно масштабными, при этом чётко сформулированными, предельно ясными и согласованными со всеми стейкхолдерами.

Мы полагаем, что самый качественный анализ может получиться во время совместной работы акционеров, топ-менеджмента фирмы и аналитика (аналитической команды). Собственник ставит краткую стратегическую задачу. Менеджмент компании, обладая достаточной стратегической дальнозоркостью и конкурентным кругозором, должен предвидеть отраслевые изменения, сдвиги в потребительском поведении, колебания ресурсного потенциала. А аналитик опирается на современные методы анализа, оценивает конкурентов, делает прогнозы.

Процесс стратегического планирования состоит из несколько ключевых этапов, одним из самых важных, в которых является полноценный анализ компании.

Анализ отрасли – первоочередной этап анализа внешней среды. Главная задача – выделить ключевые особенности конкретной отрасли, те признаки, которые и отличают её от других подобных. Аналитику важно понять потенциал отрасли, возможный уровень рентабельности, уровень конкуренции и её силу, воздействие третьих сил (законодательство, научный прогресс, товары-заменители), возможно ли интегрированное воздействие всех участников на ситуацию в отрасли и, что на наш взгляд, особенно важно – динамика развития отрасли, какой наблюдается тренд, отрасль сокращается, либо, наоборот, расширяется и перспективы радужны.

Артур Томпсон и Артур Стрикленд [1, С. 98] под термином отрасль понимают группу компаний, чья продукция имеет сходные потребительские свойства и предназначена для одних и тех же потребителей.

Основными экономическими характеристиками отрасли считаются:

• размер рынка;
• масштаб конкуренции (локальный, региональный, национальный, международный);
• темпы роста рынка и этап его жизненного цикла (генезис, подъём, рост, пик, зрелость, стагнация, спад);
• количество конкурентов и их относительные размеры (множество мелких или несколько крупных);
• степень интеграции основных конкурентов и её направление по технологической цепочке («вперёд» или «назад»);
• каналы распространения продукции;
• скорость технологических изменений в производстве и темпы разработки инновационных товаров;
• степень дифференциации товаров компаний-конкурентов (высокая, слабая, отсутствует);
• возможность экономии на масштабах в закупках, производстве, транспортировке, маркетинге и рекламе;
• компактность размещения основных компаний в определённых регионах;
• наличие эффекта обучаемости, когда издержки на единицу продукции снижаются по мере роста кумулятивного объёма выпуска изделия в результате накопления производственного опыта;
• степень загрузки производственных мощностей, как главное условие снижения издержек производства;
• требуемый размер капиталовложений, условия входа в отрасль и выхода из неё;
• отраслевой показатель прибыльности (выше или ниже среднего по экономике в целом).

Анализ величины сил конкуренции (5 конкурентных сил Портера)

Модель Портера [4, С.38] является одним из самых популярных инструментов внешнего анализа ввиду своей достаточной простоты, лаконичности и гармонии. Особенность её ещё и в том, что, по сути, конкурентные силы одинаковы практически во всех отраслях и поэтому Модель Портера можно применять практически повсеместно.

Необходимо определить, какие именно конкурентные силы и каким образом влияют и будут влиять на компанию впредь. На следующем рисунке (рис. 2) схематически представлены 3 «горизонтальные» конкурентные силы: угроза появления продуктов-заменителей, угроза появления новых игроков, и уровень конкурентной борьбы; а также две силы «вертикальной» конкуренции: рыночная власть поставщиков и рыночная власть потребителей.

Рис.1. Модель 5-ти конкурентных сил Майкла Портера

1. Угроза появления продуктов-заменителей

Конкуренция со стороны субститутов, конкурентоспособных с точки зрения цены и стоимости перехода на данный товар. Угроза прямо пропорциональна себестоимости их производства и готовности покупателей на переключение.

1. Угроза появления новых игроков

Насколько быстро и внезапно появятся в отрасли новые игроки зависит от так называемых барьеров входа в отрасль, а также от реакции игроков на появление новичков. Барьеры – это то, что придётся преодолеть новичку, чтобы начать работать на данном рынке и успешно конкурировать с остальными игроками.

Какие могут быть барьеры?

• Приверженность покупателей к определённым маркам и производителям, высокие требования к качеству продукции;
• Единоразовые затраты на вход (стоимость оборудования);
• Контроль существующих игроков над клиентами;
• Издержки переключения на нового поставщика (например, на рынке гофроупаковки, чтобы начать производить некоторые виды упаковки у другого поставщика необходимо оплатить стоимость производственной оснастки. Таким образом производители защищают себя от тех клиентов, которые в поисках цен и скидок могут быстро переключаться на других производителей);
• Экономия от масштаба производства;
• Доступ к рынкам и каналам сбыта (например, найдя на своём загородном участке нефть, вы не сможете реализовать её кому бы то ни было, хотя стоимость её на сегодня около 15 рублей за каждый литр);
• Патернализм государства в отношении существующих игроков (лицензирование, ограничение доступа к сырью, субсидии, гранты, налоговые льготы, и т.д.).

1. Конкуренция в отрасли

Самая мощная из всех пяти сил, она наиболее интенсивно воздействует на компанию. Описывает соперничество конкурирующих фирм, которое может возникнуть, если одна из компаний имеет возможность быстрее, или лучше, или дешевле удовлетворять потребности клиентов. И если это получается, то такая компания может начать наступательную стратегию. Остальным же компаниям придётся обороняться и выстраивать соответствующие стратегии.

1. Рыночная власть поставщиков

Поставщики могут иметь конкурентное значение в некоторых случаях. Например, когда затруднён выход на рынок сырья, либо когда он олигополен и поставщики могут осуществлять картельные сговоры (как в случае с рынком гофроупаковки). Также издержки переключения, если они высоки, будут существенно влиять на конкуренцию в отрасли.

1. Рыночная власть покупателей

На некоторых рынках покупатели в силу разных причин имеют возможность навязывания продавцам условий покупок. Это происходит, например, когда покупатель гораздо больше продавца (гос.корпорации, международные холдинги и т.д.), либо когда отрасль сильно разобщена, а производителей несчётное количество. Также немаловажным фактором является стоимость переключения (на другого поставщика, либо на товары-субституты), если она стремится к нулю, то и конкурентная сила покупателя будет играть определяющую роль.

Помимо вышеперечисленного сам Майкл Портер в своих последних переизданиях рассказывает о том, что многие сегодня говорят о необходимости включения в эту модель отдельной, шестой силы – роль государства или глобальных технологий. Однако сам автор пока считает такое включение преждевременным и настаивает на том, что эти глубинные силы ещё можно интерпретировать через существующие пять [4, С.18]. Оно и понятно, любой автор считает свою модель единственно верной и не любит, когда её пытаются улучшить.

Важность Модели 5 сил Портера в том, что независимо от отрасли она может скартировать конкурентные силы, оценить масштаб их воздействия и сопоставить их между собой.

1.2 Инструменты анализа внутренней среды

Анализ существующей стратегии

Безусловно, такой анализ имеет смысл проводить, когда в компании существует хоть какая-то стратегия. Однако даже если её нет, оценить текущее состояние дел, прежде чем двигаться вперёд, необходимо.

Очевидными факторами анализа могут являться:

• Выручка, прибыль, оборачиваемость. Сравнение этих характеристик с показателями конкурентов;
• Доля рынка;
• Инвестирование, скорость возврата инвестиций.

Все указанные параметры необходимо измерять исключительно в динамике.

SWOT-анализ

SWOT-анализ – классический и один из наиболее часто применяемых инструментов анализа внутреннего состояния компании.

SWOT – сокращение четырёх английских слов: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности), Threats (угрозы).

По нашему мнению, SWOT-анализ нельзя отнести к инструменту оценки сугубо внутреннего положения дел в компании. Он находится на стыке двух анализируемых систем: внешней среды и внутренних ресурсов.

Данные анализ весьма прост в применении, быстр, надёжен и достаточно точен, этим и объясняется его популярность. Сильные стороны определяют возможности компании, тогда как слабые указывают на риски. На сильные стороны необходимо делать ставку, планируя свои конкурентные преимущества. Однако хорошая стратегия должна предусматривать и нивелирование слабостей и некоторую систему управления возможными рисками.

Если говорить о возможностях – то это такие тренды окружающей действительности, которые будут благоприятно воздействовать на продажи компании, рост выручки и доминирование над конкурентами. Тогда как угрозами являются соответственно тенденции, которые могут отрицательно сказаться на положении компании, если на них вовремя не отреагировать.

Рис.2. Использование SWOT-анализа для превращения слабостей и угроз в силы и возможности

PEST-анализ

PEST-анализ оценивает то, как внешние факторы окружающей среды влияют или могут повлиять на хозяйственную деятельность предприятия. Эксперты определили основные макрофакторы, которые могут наиболее существенно повлиять на будущую стратегию предприятия: политико-правовые; экономические; социокультурные; технологические. По первым буквам названий факторов анализ получил название PEST. Цель PEST-анализа – попытаться оценить влияние тех внешних изменений, на которые стейкхолдеры не могут повлиять, но могут оценить их влияние на компанию и путь её развития.

Политический фактор нужен не только для того, чтобы понять, как государство в настоящее время взаимодействует с обществом, какие ставит приоритеты в развитии страны, но и также какими методами достигает поставленных целей и к какой цели может стремиться. Политический фактор внешней среды изучается в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство предполагает претворять в жизнь свою политику.