Файл: «Конкурентные стратегии фирм на внутреннем и/или мировом рынках.» ..pdf

В заключении данной работы нет смысла даже обобщённо перечислять результаты конкретных исследований, однако мы считаем важным дать оценку предстоящей, необходимой вслед за анализом, работе по разработке стратегии. Ведь применение инструментов – это только второй шаг по разработке стратегии компании (первый – принятие ключевыми лицами необходимости разработки стратегии).

У анализируемой компании – Группы предприятий «ПЦБК» - есть сильные стороны, которые выделяют её из отрасли, в том числе отстраивают даже от лидеров рынка, компаний международного уровня, с иностранным акционерным капиталом (Mondi, Ilim Group, и т.д.). Это и высочайшая законодательная и государственная активность по защите интересов отрасли. И весьма привлекательный и очень лояльный к клиентам бренд. И высокий уровень менеджмента.

Однако есть настолько сильные провалы в некоторых областях управления, что они могут уже в самом ближайшем будущем создать крайне серьёзные угрозы для дальнейшего развития, а, может быть, и существования компании.

К ним мы вынуждены отнести:

1. Непрозрачность системы менеджмента. Отсутствие публичного «Первого лица» компании, которое будет как представлять компанию, так и принимать единоличные решения. Внутренняя конкуренция.
2. Отсутствие или слабое развитие корпоративных институтов управления с чёткими и очевидными для всех принципами управления и принятия решений. Таких как Совет директоров, собрание акционеров, и т.д.
3. И третья, наиболее острая, но вытекающая из двух предыдущих пунктов, угроза – это отсутствие разработанной, написанной, защищённой и опубликованной стратегии развития компании.

И если до сих пор растущий рынок, молодой и амбициозный менеджмент и быстрая интеграция бизнеса компании в динамичную российскую экономику позволяли Группе предприятий развиваться и наращивать капитализацию и основные фонды. То тенденции последних лет (потеря доли рынка, низкая инвестиционная привлекательность, снижение объёмов производства, и т.д.) показывают, что старые методы управления не то, что не работают, а могут быть вредны для бизнеса.

Какой же мы могли бы видеть стратегическую цель Группы предприятий, если бы создавали её сейчас? Ответ на вопрос может быть достаточно сложным, но, учитывая, проведённую аналитическую работу она могла бы звучать приблизительно так: «Целенаправленное поступательное увеличение доли рынка в главных для Компании товарных сегментах и постоянный выпуск новых, коммерчески успешных, инновационных продуктов, в соответствии с принципами устойчивого развития».

Если бы стратегическая цель компании была такой, то мы могли бы в общих чертах сформулировать основные направления, на которых компания должна сосредоточить свои усилия:

1. Маркетинг. Ключевой задачей маркетинга в данных условиях будет являться максимальное увеличение лояльности действующих Клиентов компании, сокращение дистанции между потребителем и производителем, упрощение достаточно сложного взаимодействия по ежедневному заказу и разработке продукции, создание новых, удобных сервисов для работы. Также необходимо перестроить работы всего громадного холдинга, состоящего из нескольких промышленных предприятий таким образом, чтобы он действовал в интересах потребителя, а не собственного существования; создать, так называемое, «вытягивающее производство». Будет необходима очень сложная перенастройка системы менеджмента качества, постоянная работа над себестоимостью продукции и многое другое.
2. Модернизация производства. Анализ развитых рынков и ситуации в российской целлюлозно-бумажной отрасли показывает, что в долгосрочной перспективе даже не то, чтобы выигрывают, а в принципе выживают лишь те компании, которые модернизируют оборудование. Именно у этих компаний: высокая производительность труда и оборудования, невысокие издержки и низкая себестоимость продукции, высокое качество продукции и системная работа над улучшением текущего потребительского продукта. Компании, не успевшие модернизировать производственные фонды, как правило, уходят с рынка.
3. Доступ к финансовым ресурсам. Это требует и хорошего финансового менеджмента и высочайшей платёжной дисциплины.
4. Персонал. Работа над повышением квалификации действующих сотрудников и привлечение молодых специалистов, обладающих новыми знаниями.
5. Research & Development. Развитие, внедрение, испытания и вывод на рынок новых, востребованных продуктов, долгосрочные наукоёмкие исследования.
6. Инновации. Создание работающей системы поиска и создания инноваций, новых идей, как внутри компании, так и снаружи.
7. Экология. Развитие компании в соответствии с принципами устойчивого развития, которые обуславливают не только следование нормам российского законодательства в области охраны окружающей среды, но и более широкое понимание процессов, происходящих в мире.
8. Постоянное следование циклу: целеполагание → комплексный стратегический анализ (внешняя и внутренняя среда) → разработка (коррекция) стратегии → разработка механизмов реализации (проекты на разных уровнях работы компании) → контроль.

Возможно, разработка стратегии развития – это первый шаг к новому этапу жизни компании.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Нормативные правовые акты

1. Федеральный закон «О внесении изменений в Федеральный закон «Об отходах производства и потребления», отдельные законодательные акты Российской Федерации и признании утратившими силу отдельных законодательных актов (положений законодательных актов) Российской Федерации» от 29.12.2015 № 458-ФЗ (последняя редакция) / Принят Государственной Думой 23 декабря 2015 г.

Монографическая литература

1. Томпсон–мл. А.А., Стрикленд III А.Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. 12-е издание. М., СПб., Киев, 2006, 928 с.
2. Фляйшер К., Бенсуссан Б. Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе. М., 2005, 541 с.
3. Грант Р. Современный стратегический анализ. 5-е издание. СПб., 2008, 560 с.
4. Портер М.Е. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. М., 2005, 454 с.
5. Gilad, B., Gordon, G., Sudit, E. Identifying gaps and blindspots in competitive intelligence». Danvers, MA, 1993.
6. Гершун А., Горский М. Технологии сбалансированного управления. М.
7. Адизес И. Как преодолеть кризисы менеджмента. М., 2015, 320 с.
8. Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке. 2-е издание. М., 2007, 288 с.
9. Друкер П. Эффективный руководитель. 4-е издание. М., 2013, 240 с.
10. Ким Ч., Моборн Р. Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков. 6-е издание. М., 2012, 304 с.
11. Мансуров Р. Настольная книга Большого руководителя. Как на практике разрабатывается стратегия развития. Вологда, 2015, 208 с.
12. Остервальде А. Построение бизнес-моделей. М., 2013, 288 с.
13. Сенге П., Клеппер А., Роберте Ш., Росс Р., Рот Д., Смит Б. Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций. М., 2003, 624 с.
14. Эдершайм Э. Марвин Бауэр, основатель McKinsey&Company. Стратегия, лидерство, создание управленческого консальтинга. 3-е издание. М., 2017, 278 с.

Описание электронных ресурсов

1. http://pcbk.ru/. Официальный сайт Группы предприятий «ПЦБК».
2. http://centr-sr.com/. Официальный сайт ООО «Центр Системных Решений» (до октября 2017 г. – ООО «Центр Стратегических Разработок»).

Иностранная литература