Файл: «Конкурентные стратегии фирм на внутреннем и/или мировом рынках.» ..pdf

2.3 Анализ величины сил конкуренции (5 конкурентных сил Портера) Группы предприятий «ПЦБК»

Аналитические выводы:

1. В качестве субститутов гофроупаковки мы рассматриваем, в первую очередь, термоусадочную плёнку и пластиковую упаковку. Действительно, в 2010-х годах мы наблюдали переход части Клиентов от картонной упаковки в сторону пластика. Это связано с тем, что пластик легче и дешевле, чем картон и бумага. Поэтому эксперты и расценивают угрозу, как серьёзную.

Однако есть основания полагать, что ситуация в средне- и долгосрочной перспективе будет меняться в обратную сторону. Об этом нам говорит зарубежный, североамериканский и европейский опыт. В этих регионах также в 90-е годы ХХ века наблюдался переход к пластиковой упаковке, но сегодня, из-за большого влияния принципов экологической ответственности на покупательский выбор, бумажная и картонная упаковка снова занимает большую часть рынка.

Отдельно стоит отметить движение законодательной базы Российской Федерации в этом направлении. В частности, принятый в конце 2015 года № 458-ФЗ «Об отходах производства и потребления»^[8] подразумевает постепенное увеличение платы за выбрасываемую пластиковую упаковку.

1. Эксперты оценили угрозу со стороны существующих Клиентов как достаточно высокую, как мы считаем, по причине крайне высокой стандартизации продукта – самой картонной коробки. Продукт жёстко регламентируется нормативными актами, в первую очередь, ГОСТами и, по большому счёту, любой из крупных конкурентов может удовлетворить потребности Клиента.

При этом ввиду достаточно спокойных темпов роста рынка и требуемой крупными потребителями прозрачности ценообразования, возможности для ценового конкурирования практически ограничены.

Главным преимуществом для поставщика является качество сервиса и гибкое реагирование.

1. Средний уровень угрозы со стороны новых участников рынка связан с достаточно высокими финансовыми и организационными затратами для вхождения и высокой технологичностью рынка. В том числе мы имеем в виду и то, что любое физическое производство требует большого умения и, если позволите, любви к своему делу. Изготавливать бумагу – не так просто, и людям из других отраслей очень сложно войти в этот бизнес даже при наличии финансового ресурса. Мы наблюдали подобные процессы в 2000-е годы, когда новые участники, строившие гофрозаводы и бумажные фабрики на деньги из сырьевого сектора, через некоторое время были вынуждены продавать бизнесы.
2. Угроза ухода потребителей оценена как средняя в связи с тем, что пул крупных покупателей и хороших поставщиков, конечно, не очень узок, но, тем не менее, чётко очерчен и известен. Все покупатели знают всех поставщиков и уже сделали свой выбор, тем более, что цены у всех находятся «в рынке». А так как упаковка (как уже было сказано) является стратегическим сырьём и резкая смена поставщика может нанести угрозу бизнесу, то крупные Клиенты не хотят рисковать срывом поставки упаковки в погоне за небольшим дисконтом. Отношения на данном рынке выстраиваются трудно, но, как правило, надолго.
3. Угроза со стороны поставщиков оценивается как средняя, но зафиксирована на верхней границе среднего сегмента.

Основным сырьём для производства гофрокартона является тарный картон – большие рулоны бумаги и картона. Сегодня в России достаточно большое количество производителей сырья, причём разного качества. Россия также является крупным экспортёром сырья, прежде всего, в Европу и Китай.

Таблица 3

Расчеты объемов рынка тарного картона в России в 2017г.

Источник: данные – ФТС, ФСГС (РосСтат), ЦБК-Экспресс; обработка – Центр Стратегических Разработок[17]

Тем не менее, власть поставщиков достаточно высока, они определяют цены на свою продукцию и покупатели вынуждены её «принимать». И все эксперты хорошо помнят сырьевой кризис 2010 года, когда 2 крупных производителя тарного картона, «Монди Сыктывкарский ЛПК» и Селенгинский ЦКК, остановились на реконструкцию, а Енисейский ЦБК закрылся. Все неинтегрированные производители гофроупаковки столкнулись с жесточайшим дефицитом сырья, а цена на саму упаковку в течение года выросла в 2 раза.

В целом, анализ показал любопытные результаты с той точки зрения, что выводы практически полностью соответствуют с мнением автора данной работы.

2.4 Инструменты анализа внутренней среды

Анализ существующей стратегии

В настоящее время у описываемой компании нет действующей стратегии развития. Автор данной работы, руководитель Группы предприятий II уровня^[10], предполагает, что, возможно, у кого-то из состава совета директоров или акционеров есть план развития предприятия, но совершенно точно, что он не сформулирован в качестве стратегии, не опубликован и не известен широкой аудитории.

В 2012 году, в начале активной фазы обновления производственных фондов, для СМИ была сформулирована так называемая «Программа модернизации-2017», в которой описывались точечные изменения, покупка некоторых производственных линий, однако считать это за полноценную стратегию нельзя.

Также можно вспомнить сообщения в СМИ о победе компании во Всероссийской лесопромышленной премии Lesprom Awards. Группа предприятий ПЦБК одержала победу в ключевой номинации «Самая успешная стратегия года».^[11][12]

Основной фокус стратегии, выбранной и представленной Группой предприятий ПЦБК, - «Клиентоориентированность. 5 шагов навстречу Клиенту».

1 – Развитие сервисов для Клиентов. Группа предприятий ПЦБК стремится стать Главным поставщиком для своих Клиентов. Задача – не просто изготовить и отгрузить гофроупаковку, а взять на себя все функции касающиеся разработки дизайна и функциональной части упаковки, изготовления, отгрузки, доставки и технического контроля упаковки. Оптимизация ассортимента клиента, предвосхищение его будущих запросов, сокращение затрат на упаковку.

2 – Увеличение доли прямых Клиентов. Направить максимум внимания на тот бизнес, который непосредственно производит товары и упаковывает их в нашу продукцию, то есть тот, который больше всего заинтересован в простом, удобном и надёжном поставщике.

3 – Интенсивное развитие территорий присутствия Группы предприятий ПЦБК. Глубокое проникновение на те рынки, на которых мы уже работаем, развивая системы доставки, консигнационного складирования, упрощение процессов выезда технических специалистов. Задача – увеличить долю присутствия ПЦБК на территориях в 600-километровой зоны до 70-80%.

4 - Развитие новых территорий. Поиск новых привлекательных рынков сбыта. Выход на рынки Центральной и Восточной России, Ближнего зарубежья.

5 – Оптимизация производимой продукции. Разработка и внедрение самых популярных видов продукции, увеличение доли стандартных типоразмеров, оптимизация видов упаковки. Цель – оптимизировать загрузку производственных мощностей, увеличив КПД оборудования. Реализации программы «Бережливое производство» для максимального снижения издержек, что приведет к снижению затрат Клиента на упаковку.

Данная стратегия позволила в Группе предприятий ПЦБК занять лидирующие позиции на российском рынке гофропродукции. Объём производственных показателей в 2011 году вырос на 16%, также показатель выручки вырос на 30%.

Однако описанная стратегия – сообщение для СМИ, а не выверенная и принятая программа развития компании.

SWOT-анализ

Таблица 4

SWOT-анализ Группы предприятий «ПЦБК»

Аналитические выводы:

1. У анализируемой компании очевидны важные преимущества: это масштаб бизнеса, капиталоёмкость и экологическая продукция.