Файл: «Конкурентные стратегии фирм на внутреннем и/или мировом рынках.» ..pdf

Анализ экономического аспекта внешней среды позволяет понять, как на уровне государства формируются и распределяются экономические ресурсы. Для большинства предприятий это является важнейшим условием их деловой активности. Изучение социального компонента внешнего окружения направлено на то, чтобы уяснить и оценить влияние на бизнес таких социальных явлений, как отношение людей к труду и качеству жизни, мобильность людей, активность потребителей и др. Анализ технологического компонента позволяет предвидеть возможности, связанные с развитием науки и техники, своевременно перестроиться на производство и реализацию технологически перспективного продукта, спрогнозировать момент отказа от используемой технологии.

Порядок проведения PEST-анализа. Выделяют следующие этапы проведения внешнего анализа:

1. Разрабатывается перечень внешних стратегических факторов, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия на функционирование предприятия.

2. Оценивается значимость (вероятность осуществления) каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса от единицы (важнейшее) до нуля (незначительное). Сумма весов должна быть равна единице, что обеспечивается нормированием.

3. Дается оценка степени влияния каждого фактора-события на стратегию предприятия по 5-балльной шкале: «пять» – сильное воздействие, серьезная опасность; «единица» – отсутствие воздействия, угрозы.

4. Определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данного предприятия.

Суммарная оценка указывает на степень готовности предприятия реагировать на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды.

SNW-анализ

SNW – аббревиатура английских слов Strength, Neutral, Weakness, которые определяют положение анализируемой компании на рынке, относительно среднего рыночного состояния, где S – сильная сторона, N – нейтральная позиция и W – слабая. Как правило, SNW-анализ проводится после SWOT-анализа и позволяет точнее определить сильные конкурентные позиции.

В итоге аналитик получает список сильных сторон компании и уязвимостей, над которыми необходимо работать.

Мы коротко сгруппировали анализируемые аспекты в следующую таблицу (для конкретного анализируемого предприятия):

Таблица 1

Параметры SNW-анализа Группы предприятий ПЦБК

ГЛАВА 2 ПРАКТИЧЕСКОЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ИНСТРУМЕНТОВ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА КОНКУРЕНТНЫХ СТРАТЕГИЙ НА ПРИМЕРЕ ГРУППЫ ПРЕДПРИЯТИЙ ПЦБК

2.1 Общая характеристика компании

Группа предприятий «ПЦБК» – вертикально интегрированная группа промышленных предприятий, обеспечивающая производственный цикл от переработки древесины и макулатуры и производства полуфабриката (тарного картона), до выпуска и реализации готовой продукции.

Производственные площадки компании расположены в Перми, лесозаготовительные предприятия в Добрянском районе Пермского края. В Москве есть представительство компании, что позволяет сократить дистанцию до ключевых Клиентов компании – мультинациональных и федеральных холдингов сектора FMCG.

Компания был основана в 1959 году, в чём мы видим как некоторые преимущества, так и очевидные угрозы. Среди преимуществ возраста: устойчивость бренда, сложившиеся корпоративная культура и организационная структура, самортизированные фонды, налаженные цепочки поставок. К очевидным угрозам 60-летнего существования предприятия можно отнести: технологическое и моральное устаревание оборудования, высокие затраты на модернизацию, инертность, старение коллектива, высокие социальные обязательства компании.

Главным сырьём для компании является берёзовый баланс (210 тыс.м³/год) и макулатура (215 тыс.тн/год).

Основными рыночными продуктами компании являются:

• Гофроупаковка, товарный гофрокартон (67% выручки);
• Тарный картон (32% выручки).

Рынки сбыта компании – это, в основном, европейская часть России, Приволжский и Уральский федеральные округа. В силу специфики продукта (он лёгкий и объёмный) экономическая целесообразность логистического плеча не превышает 600 км для гофроупаковки и 1000 км для тарного картона.

Экспортная выручка не превышает 2%.

Основными Клиентами компании в сегменте гофроупаковки являются производители продуктов питания (67%), бытовой химии (8%) и мебельные фабрики (6%). Через дилеров отгружается около 48% объёма. Потребителями тарного картона на 100% являются другие производители гофроупаковки, по сути, конкуренты Группы предприятий ПЦБК.

Среднесписочная численность сотрудников за 2017 г. составляет 2 489 сотрудников.

Компания управляется Советом директоров из 6 менеджеров:

1. Генеральный директор – Александр Сухановский;
2. Исполнительный директор – Евгений Глезман;
3. Директор по продажам и развитию – Андрей Гурьянов;
4. Директор Департамента экономики – Галина Милованова;
5. Директор Департамента управления персоналом – Ирина Осиновских;
6. Заместитель Генерального директора по логистике – Оксана Давыдова.

Выручка Группы предприятий ПЦБК за 2017 год составляет 7 262 млн.рублей (+17% к 2016 г.).

2.2 Инструменты анализа внешней среды Группы предприятий «ПЦБК»

В данной главе мы использовали, в основном, метод экспертной оценки.

В качестве группы экспертов по вопросам, касающимся самой исследуемой компании – Группы предприятий ПЦБК – выступили 7 человек: указанные выше члены Совета директоров и автор работы, являющийся директором компании по маркетингу.

В вопросах, рассматривающих отрасль и конкурентную среду в целом, мы обращались к следующему составу экспертов:

1. Лахтиков Ю.О. – президент крупнейшей в России отраслевой ассоциации в секторе ЦБП «РАО «Бумпром»^[1];
2. Гурьянов А.М. – директор по продажам и развитию Группы предприятий ПЦБК, генеральный директор СРО «НП «Лига Переработчиков Макулатуры»^[2];
3. Тюриков А.А. – генеральный директор крупнейшего в России трейдера тарного картона и гофроупаковки ООО «УпакПолиграфКартон» (г. Нижний Новгород)^[3];
4. ван ден Несте И., ведущий аналитик крупнейшей в мире аналитической компании в секторе ЦБП - RISI.Inc., специалист по рынку России и стран Восточной Европы, редактор отдела новостей (г. Брюссель)^[4];
5. Шамина Н.А. – директор по продажам картона на территории России и CIS компании «Mondi Sales CIS», крупнейшего производителя белёного картона на территории Европы (г. Москва)^[5];
6. Хан В.В. – директор по маркетингу лидера российского рынка гофроупаковки компании SFT Group (г. Москва)^[6];
7. Гусев Г.Г. – директор по маркетингу Группы предприятий ПЦБК, директор Аналитического агентства «Лига Переработчиков Макулатуры», Член Экспертного совета аналитического агентства «Центр Системных Решений», ведущий аналитик «РАО «Бумпром».

Разумеется, в некоторых вопросах мы обращались к более широкому кругу экспертов.

Определение основных экономических особенностей отрасли

Проведём анализ отрасли гофроупаковки России за 2017 год:

• размер рынка: приблизительно 5 млрд. м² гофроупаковки в год; денежный оборот отрасли – приблизительно 100 млрд. руб.;
• масштаб конкуренции – региональный, размер региона – зоны в диаметре около 1 000 км;
• среднегодовой темп прироста за последние 5 лет – 4,4%, динамика роста объёмов производства коррелирует с ростом валового внутреннего продукта и оборотом розничной торговли;
• стадия жизненного цикла отрасли: зрелость;
• всего на рынке – около 650 компаний. Конкуренция характеризуется огромным количеством игроков и их сильной разобщённостью, доля лидера отрасли – не более 8,5%. Крупных конкурентов, с объёмом производства более 200 млн.м²/год – 7, при этом, лишь один производитель выпускает весь объём только на одной фабрике (ЗАОр «НКБК им С.П.Титова»), остальные 6 крупнейших производителей имеют несколько производств. Это связано, прежде всего, с тем, что гофроупаковка очень объёмный и лёгкий продукт и его перевозка на расстояние более 600-800 км экономически нецелесообразна. Так, у трёх лидеров рынка, в совокупности 14 фабрик. У Группы предприятий «ПЦБК» 2 производственные площадки;
• к настоящему времени отрасль фактически дезинтегрирована. Существует два типа компаний, производящих гофроупаковку: 1 - вертикально интегрированные компании, имеющие в своей структуре весь цикл производства сырья, 2 – компании, приобретающие сырьё (тарный картон). На экономических показателях компаний этот фактор, как правило, не сказывается, но неинтегрированные компании весьма зависимы от поставщиков сырья и колебаний цен на рынке, при этом, они более гибки в подборе сырья;
• основных каналов распространения продукции (более 95% объёма) существует два: прямые продажи и дилерские центры. Есть продажи через интернет-магазины и путем электронных торговых площадок, тендеров, но их доля ничтожна (около 0,1% и только у небольших компаний в Москве), в этой части отрасль крайне консервативна;
• технологические изменения в производстве имеют место быть, но, во-первых, очень медленны из-за высокой капиталоёмкости, а, во-вторых, приходят в российскую отрасль из-за рубежа (США и Западная Европа). Скорость разработки инновационных товаров различается по своей сути. Если речь идёт о форме упаковки, то здесь практически ежедневно создаются новые формы. Но когда мы говорим о новых материалах – то здесь процессы идут крайне медленно ввиду технологических особенностей производства бумаги и картона;
• дифференциация товаров у компаний-конкурентов практически отсутствует. Фактически любой производитель практически мгновенно может начать выпуск продукции своего конкурента;
• экономия от масштаба формируется на таком же уровне, что и других производственных мощностях. При этом, если раньше мы полагали, что инертность компании зависит от её размера – чем больше фирма, тем она менее поворотлива, то сегодня мы своё мнение изменили. В отрасли есть компании (всегда с иностранным капиталом в структуре собственности), которые, несмотря на весомую долю рынка и объём продаж, очень гибки и работают в соответствии с принципами инновационного развития;
• в России существует несколько основных центров производства гофроупаковки, связанных с наибольшим розничным потреблением населения России: Центральный Федеральный округ производит около 20% гофроупаковки, СЗФО – 17%, ПФО – 15%, ЮФО – 13%, УрФО – 8%;
• эффект обучаемости не развит, компании с разными объёмами производства выпускают продукцию, равную по качеству и примерно одинаковую по издержкам;
• как и во многих других производственных отраслях, для адекватного ведения бизнеса, степень загрузки производственных мощностей должна колебаться в пределах 90-95%%, это будет оптимальным уровнем для максимизации выручки, удовлетворения сверхнормативных потребностей клиентов и возможности равномерно распределять нагрузку на оборудование и проводить планово-технические ремонты;
• отрасль характеризуется высокой капиталоёмкостью. Новое современное производство гофроупаковки с адекватной себестоимостью и конкурентоспособным объёмом выпуска продукции будет стоить от 2 млрд. руб., при этом необходимо учитывать, что практически всё оборудование придётся приобретать за рубежом. Новая же фабрика по выпуску бумаги и картона гораздо более капиталоёмка, стоимость такого строительства начинается от 3 млрд. руб. по проекту Brownfield, и от 4 млрд. руб. по проекту Greenfield;
• отраслевой показатель прибыльности – величина крайне волатильная в последние 10 лет и во многом зависит от стоимости сырьевых продуктов. Но если брать среднее значение, то его можно очень грубо оценить в 10-15%% с тенденцией к снижению в последние годы;
• характеристика рынка (гофроупаковка):

число продавцов – очень много,

число покупателей – бесконечно,

барьеры входа – высокие (но не непреодолимые),

вид товара – однородная продукция.

Доля первой десятки компаний на рынке составляет 57,4%, при этом самая крупная компания занимает 9,7% рынка.

Такой тип рынка можно отнести к коллективному доминированию, где в качестве лидера выступает ядро компаний, при этом существуют десятки/сотни последователей (аутсайдеров);

• отраслевые индексы концентрации:
• Индекс концентрации CR₃ = 9,7+8,6+6,5 => низкоконцентрированный рынок;
• Индекс Херфиндаля-Хиршмана CR₃ = 9,7+8,6+6,5 => низкоконцентрированный рынок;
• Коэффициент Лернера: L= Чистая прибыль/Выручка (млн.р) = 70 / 7 262 = 1%

Аналитические выводы:

1. Рынок достаточно крупный, и, при этом, зрелый, но не стагнирующий. Компании уже не нужно преодолевать высокие барьеры входа, но при этом есть куда расти, наращивать долю рынка.
2. При этом мы понимаем, что рано или поздно (а, фактически, по оценке автора работы, уже начались^[7]) в отрасли начнутся интеграционные процессы, компании будут укрупняться. При развитии данного сценария анализируемой компании нужно будет выбирать стратегию либо присоединения, либо объединения капиталов, либо наращивания собственной доли.
3. В настоящий период для анализируемой отрасли важны не только производственные мощности и доступ к сырьевой базе (ценность этих факторов, как раз, снижается), но всё большую важность приобретают такие факторы как: инновационность, собственная система R&D, гибкость в восприятии сигналов от клиентов, устойчивость в мировом понимании этого понятия (социальная, экологическая, законодательная и т.д.).

Анализ величины сил конкуренции (5 конкурентных сил Портера)

Мы взяли на себя смелость сгруппировать все конкурентные силы в сравнительную таблицу для простоты анализа и экспертной оценки.

Ответы на вопросы давала группа экспертов, поэтому мы считаем их релевантными. Таблица была разослана экспертам для заполнения. Цифровые значения получены как среднее арифметическое с округлением до целого числа по математическим правилам.

Таблица 2