Файл: Значение психофизиологического профессионального отбора и диагностики профпригодности.pdf

Сейчас остро обозначилась необходимость поиска новых под­ходов к отбору, основанных не на традиционных когнитивных, личностных, психомоторных и других свойствах, а на принципи­ально новых. Примером такого подхода, основанного на экспери­ментальном анализе поведения, служит компьютеризованная про­грамма CASSIOPEA^[42].

3.3. Собеседование с кандидатами

Собеседование с претендентами, нанимающимися на работу, представляет собой так называемый «широкополосный» метод профессионального отбора, так как получаемая в процессе собе­седований информация может затем использоваться для оценки множества различных качеств испытуемых и аспектов их поведе­ния. Поэтому собеседования стали наиболее широко распростра­ненной процедурой оценки профессиональной пригодности при приеме на работу^[43].

Однако, как считают многие специалисты, со­беседования характеризуются сравнительно низкой надежностью и адекватностью для прогноза успешности деятельности: от 0,14 у контролеров испытаний качества и диспетчеров до 0,3 для кон­торских работ. Во многом это обусловлено целым рядом нерешен­ных методологических проблем. Например, интервьюеры часто имеют доступ к анкетным данным претендента и к результатам предыдущих тестов, что в ходе собеседования влияет на оконча­тельные суждения за счет создания некоторой установки. Зача­стую интервьюеры принимают решения о приеме кандидата на ра­боту или об отказе ему, действуя в условиях жестких ограничений на требуемый диапазон оценок. Кроме того, прогнозы интервью­ера во многом зависят от уровня его собственной квалификации, что делает какие-либо обобщения на этот счет весьма ненадежными.

Вместе с тем, в настоящее время предпринимаются попытки повышения надежности и адекватности собеседований как мето­да профессионального отбора за счет обучения интервьюеров, раз­работки специальных руководств по проведению интервью, вы­работки структурированных стратегий интервьюирования и бо­лее жестких критериев принятия решений^[44].

Совершенствование техники интервью^[45].

1. Обучение интервьюеров. Проводимые собеседования запи­сываются на аудио- и видеокассеты и в дальнейшем подвергаются критическому разбору со стороны самих обучаемых интервьюе­ров и высококвалифицированных инструкторов. Для обучения интервьюеров применяются специальные руководства по прове­дению собеседований, которые служат для того, чтобы рекомен­довать интервьюеру эффективные способы организации собесе­дований в части установления контакта и структурирования по­следующего взаимодействия с собеседником. В них иллюстриру­ются процедуры открытого опроса для получения сведений о ра­бочем стаже, образовании, целях служебной карьеры и т. п., опи­сываются методика и эффективные способы интерпретации по­лучаемой информации. В заключительной части излагаются прак­тические методы представления сведений об организации, о ра­бочих операциях и даются рекомендации относительно заверше­ния собеседований. Подобные руководства помогают стандарти­зовать собеседования и получать сопоставимую информацию о всех претендентах на одну и ту же работу.

1. Структурирование собеседований. Оно производится на основе результатов анализа критических производственных ситуаций, подбора целевых контрольных задач для оценки ответов на сгруппированные вопросы, заблаговременного определения оцениваемых факторов, учета информации о рабочих операциях. Примером стратегии проведения структурированного интервью может служить инструкция по проведению собеседования с кандидатом на вакансию на службу в органы внутренних дел см. [Приложение 2]^[46].
2. Привлечение нескольких интервьюеров. Надежность суждений интервьюеров может быть также повышена за счет увеличения их числа и последующего усреднения оценок или достижения согласованного мнения.

Механизм принятия решений интервьюером. Исследователями (Э. Уэбстер, 1964 г.) были выявлены факторы, которые способ­ны оказывать влияние на суждения интервьюеров. Наиболее су­щественные из них следующие^[47]:

1. погрешность первого впечатления: информация, получаемая в начале собеседования, обычно более сильно влияет на окончательное решение интервьюера, чем та, которая становится доступной позже;
2. негативная информация: интервьюеры имеют склонность придавать гораздо большее значение неблагоприятным сведениям о претенденте, чем говорящим в его пользу;
3. приверженность стереотипам: интервьюеры склонны к созданию некоторого стереотипа идеального претендента и затем оценивают реальных кандидатов в сравнении с этой идеальной моделью;
4. невербальные реакции: внешний вид, зрительный контакт, улыбка, поза обычно оказывают очень сильное влияние на суждения интервьюера;

5) эффект контраста (или фона): на оценку конкретного претендента может влиять как положительно, так и отрицательно впечатление интервьюера от предшествующих кандидатов;

1. наличие явлений дискриминации при интервьюировании.

Например, при одинаковой квалификации с мужчинами женщинам обычно выставляются более низкие оценки. Неблагоприятным фактором являются возраст, расовая принадлежность, нали­чие физических недостатков^[48].

3.4. Центры оценки (аттестационные центры)

Процедура всесторонней оценки персонала в интересах профессионального отбора была реализована компанией АТ&Т в рамках крупномасштабной исследовательской программы совершенствования управления в 1954 г. В соответствии с этим методом кандидаты, подлежащие отбору, были собраны вместе на три с половиной рабочих дня в аттестационном центре (Assessment Center — центр оценки), где их оценивали с использованием самых разнообразных способов: собеседования, письменных тестов, разработки проектов, выполнения выборочных работ, участия в групповом решении проблем и коллективных дискуссиях без ру­ководителя. Были созданы упражнения, моделирующие ключевые моменты деятельности оцениваемого, в которых проявились бы имеющиеся у него профессионально важные качества. Степень их выраженности оценивалась подготовленными специалистами, и на основании этой оценки делались заключения о степени при­годности аттестуемого к данной работе, продвижению по службе, необходимости индивидуальных психологических консультаций, психокоррекции или социально-психологического тренинга^[49].

«Оценщики» компании АТ& Т досконально обсуждали каждого из 422 испытуемых и оценивали его по 25 критериям, дополнительно определяя его рейтинг как потенциального менеджера^[50].

В 1960 —1970 гг. многие американские фирмы создали у себя цен­тры оценки персонала (IBM, «Стандарт ойл оф Огайо», «Сире Ро-бакс» и др.). В 1970 г. центрами оценки располагали 100 фирм, а в 1980 г.- уже около 2 000.

Идею моделирования ситуации деятельности на практике впервые реализовали в Программе стратегических служб США в ходе Второй мировой войны (А. Анастази), убедившись в недостаточности качества прогноза бланковых методик психодиагностики. При отборе бойцов разведывательно-диверсионных групп, руководство Программы разработало ситуационный сценарий оценки новичков, состоящий из задачи «Конструктор». Задача, предложенная для решения кандидату, заключалась в сборе куба из деревянных деталей. В испытаниях использовался метод «подсадной утки», когда испытуемому давались в «помощники» два человека, которые на деле были психологами и не помогали, а мешали выполнять работу, фиксируя при этом поведенческие реакции ис­пытуемого. На основе наблюдений психологов, провоцировавших стрессовую ситуацию для испытуемого, делался вывод о степени профпригодности кандидата^[51].

Коен, Мозес и Байхем следующим образом определяют основные особенности метода аттестационных центров.

1. Применение разнообразных способов оценивания испытуемых: ситуационные задания, собеседования, психодиагностические процедуры, присвоение рейтинга и др.; по крайней мере, один из способов предусматривает групповое взаимодействие. Подходящие способы оценивания выбираются или разрабатываются так, чтобы можно было выявить составляющие эффективности, связанные с предварительно установленными факторами, которые определяют успех выполнения конкретной работы.

1. По каждой программе отбора назначаются от трех до шести специально обученных оценщиков. Обычно они не знакомы друг с другом и испытуемыми, не являются прямыми руководителями последних и отделены от них двумя или тремя уровнями подчинения. Обучение оценщиков проводится в срок от 1 - 3 дней до 1 месяца. В штате аттестационного центра может присутствовать психолог.
2. Одновременно оцениваются от 6 до 12 участников и устанавливается низкое соотношение между числом испытуемых и числом оценщиков (от 1: 1 до 4: 1), благодаря чему оказывается возможным систематическое тщательное наблюдение и множественное оценивание каждого испытуемого несколькими оценщиками.
3. Оценщики объединяют и интерпретируют результаты своих наблюдений по каждому испытуемому, вынося конкретные суждения, и могут использовать психологические тесты или другие психометрические средства для обоснования собственных выводов. Оцениваются сильные и слабые стороны каждого индивидуума по каждому оценочному фактору, и выставляется общая оценка, характеризующая ожидаемые результаты в реальной обстановке
   в соответствии с практическим опытом аттестационного центра.
4. Аттестационный центр (АЦ) проводит свои мероприятия с отрывом от производства обычно на 1 — 3 дня, но не обязательно за пределами фирмы.

Специальные исследования показали довольно высокую степень согласия оценщиков, участвующих в работе АЦ (согласовавность оценок составляла от 0,6 до 0,8), а также тест-ретестову валидность, то есть степень повторяемости исходных оценок оцениваемых. Группа испытуемых проходила проверку дважды (с ин­тервалом в 1 месяц и более), их оценки коррелировали с коэффи­циентом 0,73. Достаточно высока была также критериальная валидностъ, рассчитанная применительно к прогнозированию по­тенциальных способностей к работе, прогресса в управленческой деятельности и качества выполнения работы^[52].

Опыт использования метода АЦ в России показывает, что под­готовка оценки может занимать от 1 до 3 недель, анализ деятель­ности — около 15 дней, проведение программы (1-дневного цент­ра оценки) для 200 человек — от 3 до 5 дней (в зависимости от ко­личества привлекаемых экспертов), обработка результатов и под­готовка отчетов (для 200 человек) — до 2 недель. Таким образом, средняя продолжительность проекта Центра оценки для 200 чело­век может составить примерно 1,5 месяца (Т. Ю. Базаров).

Назовем основные методы, применяемые в центрах оцен­ки в России.

Специальные упражнения. Цель — смоделировать наиболее типичные деловые ситуации, характерные для оцениваемой деятельности, что дает возможность оценить в первую очередь уровень профессионализма сотрудников.

Интервью. Цель — получение информации о профессиональных целях и ценностях, организаторских способностях, коммуни­кативных и личностных качествах от самого оцениваемого для достижения максимальной объективности итоговой оценки. В интервью возможно прояснить: реалистичность и профессиональ­ную направленность целей, которые ставит перед собой участник, оценку уровня собственных достижений и неудач, ориентированность на профессиональный рост и продвижение по службе, круг общих интересов^[53].

Групповые упражнения. Цель — моделирование ситуаций групповой деятельности и получение информации о типичных способах и средствах поведения человека в них, а также об особенностях взаимодействия людей в группе при решении обшей для них задачи, коммуникативных навыках оцениваемых. В ходе наблюдения за взаимодействием участников данные фиксируются в специальных бланках, иногда применяются технические средства записи — аудио- и видеоаппаратура. По результатам наблюдения оцениваются коммуникативные и орга­низационные навыки участников, способности к аргументации своей точки зрения, системность, динамичность и гибкость мышления, креативность. Определяется позиция каждого уча­стника в групповом обсуждении: организатор дискуссии, защит­ник профессиональных ценностей, защитник нравственных ценностей, критик, генератор идей. Кроме того, в случае если (упражнение проводится в коллективе реально работающих вместе людей, можно увидеть и оценить эффективность типичных схем взаимодействия в данной группе^[54].

Психодиагностические тесты. Цель — получение информа­ции о качествах, существенно влияющих на поведение человека в организации, и обусловливающих его профессиональную эффективность. Важно то, что применение хорошо проверенных психодиагностических «инструментов» дает возможность соотнести ре­зультаты разных кандидатов между собой, а также с общими и груп­повыми нормами. Кроме того, применение тестов позволяет, как уточнять информацию, полученную в рамках других методик, так и дополнять ее, причем за более короткое время.

Организационно-управленческие игры. Цель — моделирование управленческой ситуации с целью выработки решений по страте­гии развития организации и отдельных ее структур. В отличие от других методов игра основывается на материале реальных проблем данной организации, обсуждение которых важно в данный момент, и дает возможность оценить мыслительные и управленческие спо­собности кандидатов, а также предлагаемые ими конкретные про­граммы действий^[55].

Несмотря на преимущества данного метода, оценщики в какой-то мере склонны идентифицировать поведение, обеспечивающее продвижение по службе, а не поведение, отражающее истинные задатки управленца в испытуемом. Есть проблемы и в правовой основе методологии.

3.5. Использование биографических данных

В целях прогнозирования, профессиональной пригодности работников ряда профессий широко используются биографические данные, которые представляются соискателем на вакансию в виде резюме, а в дальнейшем могут уточняться в процессе проведения интервью, сбора документов и т.д. Показатель адекватности био­графических моделей, усредненный по большому множеству ра­бот, где оценивался отбор разных профессиональных групп, имеет величины от 0,26 до 0,4. В большинстве случаев биографиче­ские модели являются эмпирическими, то есть отдельные оценки при­сваиваются с учетом различий между известными группами ис­пытуемых. По этой причине ключевые элементы биографических моделей должны проходить перекрестную проверку для установ­ления степени их адекватности (они имеют тенденцию к потере адекватности со временем). Именно поэтому биографические мо­дели должны подвергаться периодическому пересмотру с под­стройкой ключевых элементов в целях поддержания адекватности на требуемом уровне. В связи с тем, что при осуществлении таких пересмотров требуются статистические выборки большого объе­ма, биографические предикторы (прогностические показатели) имеют наибольшую полезность для крупных организаций. Согласно методике Оуэна и Шонфельд, в биографических данных выделяются с помощью факторного эксперимента критери­альные аспекты, которые затем используются для объединения индивидуумов в однородные подгруппы. Это могут быть образо­вание, стаж работы, частота смены места работы, должностная позиция кандидата на прежнем месте работы и др. После этого подвергаются анализу стереотипы поведения подгрупп с целью выявления таких поведенческих механизмов, которые оказываются в разных подгруппах неодинаковыми и могут служить предикто­рами будущего поведения членов соответствующих подгрупп. Ана­лиз и учет биографических данных нуждаются в дальнейшей формализации процедуры определения профпригодности^[56].