Файл: Процесс принятия решений в организациях.pdf

Гостиничный бизнес в последние десятилетия характеризовал себя как динамично развивающаяся отрасль в сфере услуг (рисунок 6).

Рис. 6 − Динамика количества средств размещения в России^[22]

В мировом хозяйстве доля гостиничного бизнеса в ВВП составляет порядка 6%. ^[23] В России за последние пять лет количество гостиниц увеличилось на 26,5%. Российский рынок активно осваивался международными гостиничными сетями, как в центральном регионе России, так и на периферии страны.

В настоящее время на российском гостиничном рынке доминируют несколько крупных международных игроков. Крупнейшей гостиничной сетью на данное время является «Азимут Сеть Отелей», оборот которой составляет 54 млн. долл. (рис. 7).

Рис. 7 − Доли ведущих международных оператор на гостиничном рынке в России по объему номерного фонда, %

Гостиничная сеть «Азимут» представляет своим гостям услуги мирового класса. Объекты сети «Азимут» в России расположены в крупных городах: Москва, Санкт-Петербург, Сочи, Владивосток, Самара, Нижний Новгород, Мурманск и др.

В Европе гостиницы «Азимут» функционируют в Вене, Берлине, Кельне, Дрездене, Мюнхене и других городах. Следовательно, концентрация отелей сети «Азимут» имеет место в крупных городах России, Германии и Австрии. Сеть гостиниц «Азимут» представляет себя как гостиничный сервис с едиными стандартами, общей корпоративной культурой и общим центром бронирования. AZIMUT Hotels − это одна из самых быстро развивающихся частных управляющих компаний в международной сфере гостеприимства среднего ценового сегмента. AZIMUT Hotels управляет 25 отелями в 19 городах на территории России, Германии и Австрии с суммарным номерным фондом около 8000 номеров на основании договора управления, владения и франшизы. У компании порядка 10 проектов на стадии девелопмента, компания планирует и далее развиваться в этом сегменте.^[24]

Развитие гостиничного бизнеса стимулирует развитие таких направлений деятельности, как транспорт, торговлю, строительство, сельское хозяйство и т.д. Услуги, оказываемые потребителям в гостиничном бизнесе, отличаются от других услуг по своим потребительским качествам. Колебания спроса на гостиничные услуги зависят от совокупности дифференцированных факторов, спектр которых включает в себя стоимость гостиничной услуги, колебания уровня дохода потребителей, изменение цены на товары и комплектующие товары, имидж представителя гостиничных услуг и др.^[25]

Динамично развиваясь в гостиничном сегменте, менеджмент компании постоянно работает в направлении повышения ассортимента и качества предоставляемых услуг. В инновационную концепцию гостиничной сети «Азимут» входит комплекс действий, перекликающийся с нуждами потребителя и ориентированный на высокий уровень сервиса услуги. В основу управления качеством в гостиничной сети «Азимут» заложена концепция SMART. SMART – это:

S – Simplicity – простота и лаконичность;

M – Multifunctional living lobby – мультифункциональное пространство;

А - Atmosphere, which warm and home-like – все «как дома»;

R – Relaxing – отдых и расслабление;

T – Trendy design – современная обстановка и дизайн.

Придерживаясь курса оптимизации затрат компания на данном этапе активно внедряет концепцию мультифункциональности персонала. Идея новации заключается в том, что сотрудники службы приема и размещения гостей, выполняют параллельно функции сотрудников ресторана. Они готовят и подают кофе, разносят закуски, коктейли по заказу гостя, убирают столики в лобби. SMART Living Lobby реализует новые стандарты обслуживания AZIMUT Hotels:

• Услуга Grab & Go: рядом со стойкой располагаются кофейная станция и стеллажи (холодильники с закусками и выпечкой). Гости могут перекусить в любое время суток; также можно взять еду и напитки с собой в номер.
• В пределах лобби установлены розетки и слоты для подзарядки электронных устройств.
• Гость может воспользоваться проводным и беспроводным интернетом на всей территории отеля.
• Для создания атмосферы отдыха в лобби в соответствии с современными тенденциями реализована популярная в Европе система book-сrossing. Гость может почитать свою книгу или обменять ее на другую книгу, оставленную другим постояльцем.^[26]

Концепция SMART создает в гостиничной сети «Азимут» особое пространство, в котором гостю комфортно провести время, организовать встречу, пообщаться.

Соответственно, учитывая ориентированность на расширение спектра услуг, можно сделать вывод, что большая доля принимаемых управленческих решений может быть связана непосредственно с качеством услуг. В данном аспекте рассмотрим, какие методы, и приемы управленческих решений могут быть применены и успешно реализованы в гостиничном секторе, в частности в гостинице «Азимут».

2.2. Методы и приемы управленческих решений в практической деятельности в гостиничном бизнесе

Управленческое решение представляет собой определенный акт, в первую очередь, направленный на решение проблемы и выхода из проблемной ситуации. Необходимость принятия решений в гостиничном бизнесе сопровождает все действия, которые производятся в ходе деятельности гостиницы любого уровня. Относительно гостиничной сферы деятельности можно выделить следующую классификацию управленческих решений:

1. Запланированные и/или незапрограммированные решения.

2. Содержание решения – юридическое, экономическое, техническое и др. решения.

3. Состав участников, имеющих отношение к процессу принятия, внедрения и реализации управленческого решения.

4. Количество целей (одноцелевые и многоцелевые управленческие решения).

На первичных этапах происходит обнаружение проблемы, то есть отклонение от первоначально установленных планов и/или стандартов деятельности. В ракурсе работы, проблемой становится несоответствие качества оказываемой услуги стандартам SMART. Существование проблемы было обнаружено, благодаря отзывам посетителей и комментариям менеджеров, озвученных на совещаниях, проводимых регулярно.

Далее происходит оценка проблемы, установление ее масштабов и значимости ее влияния на общие результаты деятельности предприятия. Проблема может быть оценена различными средствами. В вопросах повышения качества предоставляемых услуг, наиболее приемлемым становится стандартизационный подход разработки и реализации управленческого решения. Также в процессе исследования аспектов проблемы, применяя процедуру анкетирования, максимальную эффективность может показать метод Дельфы. Метод Дельфы характеризуется несколькими циклами анкетирования. После каждого захода анкетирования, данные обрабатываются, и полученные результаты предоставляются экспертам с указанием расположения оценок.

В конкретном случае был применен метод экспертных оценок (таблица 1). Исходя из результатов, полученных в ходе исследования, можно сделать вывод, что наименьшее влияние на проблему оказывают экономические факторы, а наибольшее – социальные факторы. При этом присутствует определенное преимущество в технологическом аспекте.

Таблица 1

Оценка степени значимости проблемы методом экспертных оценок (пятибалльная шкала)

Следовательно, максимальные усилия, связанные с управленческим решением, должны быть направлены на повышение уровня квалификации сотрудников, адаптации к внедряемым новшествам, обучению и пр.

Генеральной целью управления объектом в гостиничной сфере становится изыскание различных возможных направлений повышения качества услуг и эффективности жизнедеятельности предприятия за счет профессионального менеджмента. Методы принятия управленческих решений, то есть управления предприятием гостиничного бизнеса должны ориентироваться на целенаправленное воздействие на сотрудников гостиницы, дабы их служебная деятельность в итоге приносила максимальное удовлетворение по все более возрастающим потребностям потребителя. Сложность и многогранность объекта управления в гостиничном деле определяет сущность различных методов принятия решения. В сфере гостиничного бизнеса различают общие и специальные методы, реализуемые через изучение потребностей потребителя. Важно учитывать, что решение должно быть максимально экономичным, что означает приоритетное использование трудового потенциала (рисунок 8).

Рис. 8 − Использование трудового потенциала в реализации управленческого решения

Принятое управленческое решение в результате может стать эффективным при соблюдении ряда условий: соблюдения иерархии и использования делегирования полномочий, использование между функциональных групп в ходе разработки и реализации управленческого решения, централизация руководства. Внесем основные этапы и содержание процесса управленческого решения в таблицу 2.

Таблица 2

Этапы и содержание процесса управленческого решения

Содержание

продолжение таблицы 2

Как видно из таблицы, в процессе разработки и внедрения стандартов и системы качества задействованы все уровни организации.

Достаточно часто в своей практической деятельности многие организации ориентируются на благополучный зарубежный опыт внедрения на своих предприятиях систем стандартизации и управления качеством продукции. Ключевым ориентиром в этом вопросе становится Международная организация по стандартизации, разработчик и издатель международных стандартов ISO (ИСО). «ISO» в английской транскрипции звучит как International Organization for Standardization. Проанализировав принципы ISO, их можно лаконично сформулировать в восемь основных принципов менеджмента качества, ориентируясь на которые можно создать в своей компании полноценную систему менеджмента, работающую на повышение степени удовлетворенности потребителей продукцией или услугой. С этим сложно не согласиться, ведь эти принципы звучат следующим образом:

• Принцип первый – ориентация на потребителя;
• Принцип второй – лидерство руководителя;
• Принцип третий – вовлечение работников;
• Принцип четвертый – процессный подход;
• Принцип пятый – системный подход к менеджменту;
• Принцип шестой – постоянное улучшение;
• Принцип седьмой – принятие решений, основанное на фактах;
• Принцип восьмой – взаимовыгодные отношения с поставщиками.^[27]