Файл: «Система менеджмента качества предприятия».pdf

На предприятии постоянно развивается система управления кадрами. Руководство предприятием направляет свою деятельность в сторону повышения эффективности отдачи трудовых ресурсов, повышения их квалификации и профессионализма, сохранения морального климата в коллективе.

1.2. Анализ и оценка системы управления организацией ООО «Вымпел-Сервис»

Рассмотрим систему управления предприятием.

Генеральный директор

Финансовый директор

Директор по маркетингу и сбыту

Директор по общим вопросам

Зам. директора

Главный бухгалтер

Зам. директора

Зам. директора

Отдел кадров

Рис. 1. Система управления предприятием

ООО «ВЫМПЕЛ-СЕРВИС» возглавляет генеральный директор.

Следующий уровень управления – 3 директора, ответственные за определенные сферы менеджмента:

1. Финансовый директор, несет ответственность за финансово-экономическую деятельность предприятия. Имеет в своем подчинении заместителя директора и главного бухгалтера.

2. Директор по маркетингу и сбыту, несет ответственность за данные направления деятельности и имеет двух заместителей.

3. Директор по общим вопросам. Отвечает за кадровую политику и социальные направления работы.

Управление центрами прибыли, являющимися 100% собственностью компании, осуществляется директорами производств, работающими по контракту.

Таблица 6 – структура управления предприятием

Организационная структура предприятия относится к смешанному линейно-функциональному типу организационной структуры. На основе линейной и функциональной структур была разработана смешанная линейно-функциональная структура, совмещающая в себе черты обеих моделей. Отличием ее является возможность руководства формировать компетентные группы специалистов по определенному направлению. Такие группы фактически являются советниками для решения отдельных возникающих проблем.

Достоинства структуры – повышение эффективности принятия управленческих решений, поскольку они подтверждаются мнением лучших специалистов компании. В то же время за руководителем сохраняется принцип единоначалия руководства, как и ответственность за принятое решение.

Однако и у такой комбинированной модели существуют недостатки. Дело в том, что такая структура способствует развитию бюрократизма в организации, имеющего свои последствия. К ним относится: увеличение времени, необходимого для принятия управленческого решения, снижение оперативности управления. Обусловлено это тем, что для принятия решения необходимо получить коллективный ответ консультационной группы, принимаемый в условиях совещания. При этом временные затраты могут увеличиваться по причине того, что мнения экспертов могут не совпадать.

1.3. Анализ системы менеджмента качества на ООО «Вымпел-Сервис»

Рассмотрим систему менеджмент качества и модель управления качеством в ООО «Вымпел-Сервис». Все управленческие решения принимаются лично директором, который основывается на своей интуиции и опыте, что отрицательно сказывается на системе управления.

При небольшой численности специалистов необходимость обеспечения их взаимозаменяемости в период отпусков, болезней и командировок является очевидной. С данной целью очевидна необходимость оформления приказом по ООО «Вымпел-Сервис» порядка такого замещения.

При отсутствии директора его обязанности исполняет технический директор. К таким обязанностям относятся конфликтные ситуации. Вопросы по заработной плате, рекламной деятельности и др., технический директор решать не праве. Так, данные вопросы остаются без решения до возвращения директором, что является недостатком системы управления предприятия.

В отсутствие технического директора большая доля его обязанностей будет возложена на менеджера, и только отдельно взятые, наиболее сложные функции – на генерального директора ООО «Вымпел-Сервис». Аналогичным образом происходит и по другим должностям.

Для управления издержками, как элементом системы управления качеством, на предприятии используется 1С: Профессионал №19 «1С: Управление Предприятием 8».

Программа организовывает единую информационную систему для управления различными нюансами деятельности предприятия:

- Управление основными средствами и планирование ремонтов;

- Управление складом (запасами);

- Управление продажами;

- Управление закупками;

- Управление отношениями с покупателями и поставщиками;

- Управление персоналом, включая расчет заработной платы;

- Контроль и анализ показателей деятельности предприятия.

Таблица 7 - Информационная система управления предприятием

Снижение себестоимости услуг, управление затратами – одно из важнейших направлений деятельности в бизнесе. Наличие системы управленческого учета, отражающей реальную производственную себестоимость, позволяет предприятию выработать эффективные меры по снижению издержек производства и себестоимости услуг, повысить рентабельность бизнеса. Поэтому в 1С: УПП широко развит управленческий учет. Управленческий учет и планирование ведутся для предприятия в целом, без учета деления на юридические лица, а регламентированный учет ведется от каждой организации предприятия.

Подсистема управления затратами в 1С: УПП предназначена для учета фактических затрат предприятия и расчета себестоимости услуг на основе данных управленческого учета. В программе 1С: УПП предусмотрен сплошной контроль материальных потоков и потребления ресурсов, обеспечивающих производственную деятельность каждого подразделения предприятия. Благодаря этому в информационной системе отображается целостная картина потоков.

У действующего предприятия всегда существуют определенные риски деятельности, к которым относятся в том числе:

• возможность потери ресурсов;
• появление нового конкурента;
• стихийные бедствия;
• кражи;
• неблагоприятные изменения рыночной конъюнктуры.

Необходимо учитывать возможные риски при открытии предприятия.

Риск появления нового конкурента может не очень сильно отразиться на новом предприятии, если^[1]:

• строить конструктивные отношения с клиентами;
• качественно выполнять работы;
• расширять спектр услуг;
• отслеживать модные тенденции;
• обеспечивать рекламу.

Для того, чтобы бороться со стихийными бедствиями лучше застраховать имущество, что позволит снизить ущерб от стихийных бедствий, не повлияет на дальнейшую деятельность предприятия.

Предприятие можно разместить на территории охраняемого магазина с круглосуточной охраной, что позволит снизить риск кражи. Также стоит обустроить магазин системой охраны и застраховать имущество.

Также возможны неблагоприятные изменения рыночной конъюнктуры, к которым относится: снижение жизненного уровня населения; падение спроса; снижение цен на услуги предприятия; снижение доходов; потеря выручки. Рассмотрим риски рекламной деятельности предприятия (таблица 8).

Таблица 8 ‑ Риски предприятия^[2]

Содержание

Минимизация рисков выглядит так. Проводится одно или несколько стратегических совещаний с участием руководящих лиц компании. Вырабатывается структура бренда, являющейся производной от стратегических целей компании, ее ценностей и ценностей стейкхолдеров.

Перед проведением рекламной кампании необходимо определиться со стратегическими целями компании в маркетинговом, финансовом, корпоративном контуре, что можно сделать при участии собственников и топ-менеджеров, определить тип разрабатываемого бренда. Определение команды проекта.

В России существуют следующие ГОСТы по управлению рисками:

• «Менеджмент риска. Космические системы. ГОСТ Р ИСО 17666-2006» (утв. Приказом Ростехрегулирования от 29.06.2006 N 126-ст);
• «Менеджмент рисков проектов. Общие положения. ГОСТ Р 52806-2007» (утв. Приказом Ростехрегулирования от 27.12.2007 N 422-ст);
• «Менеджмент риска. Термины и определения. ГОСТ Р 51897-2002» (утв. Постановлением Госстандарта РФ от 30.05.2002 N 223-ст);
• «Изделия медицинские. Классификация в зависимости от потенциального риска применения. Общие требования. ГОСТ Р 51609-2000» (утв. Постановлением Госстандарта РФ от 17.05.2000 N 140-ст);
• «Менеджмент риска. Руководство по применению при проектировании. ГОСТ Р 51901.4-2005 (МЭК 62198:2001)» (утв. Приказом Ростехрегулирования от 06.09.2005 N 220-ст);
• «Менеджмент риска. Метод анализа видов и последствий отказов. ГОСТ Р 51901.12-2007 (МЭК 60812:2006)» (утв. Приказом Ростехрегулирования от 27.12.2007 N 572-ст);
• ГОСТ Р 51901-2002 «Управление надежностью. Анализ риска технологических систем».

Проведем анализ ГОСТ Р 51897-2002 «Менеджмент риска. Термины и определения» и ГОСТ Р 51901-2002 «Управление надежностью. Анализ риска технологических систем». Недостатком данных документов является то, что сегодня не существует широкой практики использования и, как следствие, трудность оценки объективности получаемых с помощью них результатов.

Также недостаток российских стандартов в области риск-менеджмента ГОСТ Р 51897-2002 и ГОСТ Р 51901-2002, заключается в их неприменимости к различным сферам деятельности, например к системам управления информационной безопасностью. Однако сегодня управления рисками начинает внедряться и в этой сфере. Так в России уже реализуются программные продукты по анализу информационных рисков – «Гриф» и «Авангард».

В ГОСТ Р 51897-2002 зафиксированы термины и определения понятий в области менеджмента риска обязательные для применения в любой документации и литературе по риск-менеджменту сферы стандартизации, использующих результаты этих работ. Данный документ был принят в России, но из-за имеющихся недоработок применялся мало. Поэтому до сегодняшнего дня управление рисками осуществлялось в крупных банках, страховых учреждениях и некоторых нефтегазовых компаниях. На других крупных предприятий - промышленных и строительных комплексах применение риск-менеджмента не встречается.

ГОСТ Р 51901-2002 содержит описание метода структурной схемы надежности, который является одним из методов, часто используемых при анализе рисков технических и технологических систем. В ГОСТ Р 51901-2002 зафиксированы общие принципы оценки риска технологических систем. Метод структурной схемы надежности позволяет строить модели технической и технологической систем, оценивать вероятности возможных рисков.

Также данные документы являются практически дословным переводом аналогичных зарубежных и уже устаревших документов, выполненным без учета особенностей и отличий между языками. И это является причиной неудовлетворительного качества стандартов. Как предполагается ситуация сложилась так, потому что переводом документов занимались НИИ, имеющие специфическую направленность - НИИ металлорежущих станков, контроля и диагностики технических систем и т.п. Хотя риск-менеджмент является междисциплинарным явлением^[3].

Итак, очевидно, что назрела необходимость обновления нормативной базы России в сфере риск-менеджмента.

При построении таких документов для обеспечения единообразия и унификации желательно соблюдать следующую структуру: