Файл: Система управления персоналом в современной организации (на примере ресторана «Арнау»).pdf

Отдельно следует рассмотреть действующую систему найма и подбора персонала в ресторане «Арнау».

Во-первых, рассмотрим более подробный алгоритм подбора персонала в организации, представленный на следующей схеме (рис. 6).

Рис. 6. Алгоритм подбора персонала в ресторане «Арнау»

Анализируя представленную схему, мы можем сделать вывод о том, что в системе подбора персонала в ресторане «Арнау», во-первых, существует следующий недостаток: кадровым специалистом не осуществляется планирование потребности организации в тех или иных сотрудников. Осуществление процесса найма сотрудников происходит тогда, когда какой-либо из сотрудников увольняется, или, когда открывается новая вакансия (по факту ее открытия), в то время, как эффективная система управления процессом подбора кадров должна характеризоваться прогностическими функциями.

Во-вторых, кадровым специалистом ресторана «Арнау» не осуществляется полноценный первичный подбор потенциальных кандидатов на вакансию: специалист просто проверяет присланные резюме и делает перечень подходящих кандидатов. Как показывает опыт многих компаний, исключение первичного подбора препятствует объективной оценки потенциальных сотрудников.

В-третьих, оценка компетентности потенциальных кандидатов фактически не осуществляется. Кадровый специалист проводит собеседование с несколькими наиболее подходящими кандидатами в устной форме без использования каких-либо диагностических методик. Следовательно, оценка компетентности соискателей в данном случае имеет субъективный характер, что, по нашему мнению, не позволяет объективно оценить личностные и профессиональные способности кандидатов, откликнувшихся на вакансию [6].

Таким образом, установленные проблемы системы подбора персонала, действующие в ресторане «Арнау», могут оказывать негативное влияние на результаты функционирования системы, в частности – показатели движения кадров, качественный состав персонала и прочие показатели. Аттестация работников на предприятии не осуществляется, что обусловлено малой численностью сотрудников ресторана «Арнау». Как таковой политики продвижения по карьерной лестнице также не происходит, поскольку образования вакантной должности рангом выше происходит крайне редко.

2.3 Оценка показателей эффективности системы управления персоналом ресторана «Арнау»

В ресторане «Арнау» на практике применяются три основных группы методов управления персоналом – это организационно-административные, экономические и социально-психологические методы управления.

Организационно-административные методы базируются на прямых директивных указаниях. Данный метод обеспечивает четкость, дисциплинированность и порядок в выполнении работы. К организационно – административным методам относятся: трудовой кодекс РК, издание различных приказов, правила внутреннего распорядка, должностные инструкции.

На основании нормативных документов в ресторане разработаны следующие документы:

• коллективный договор:
• правила внутреннего трудового распорядка;
• должностные инструкции.

К этой же группе методов управления относятся и такие важные организационные составляющие работы, как материальная ответственность, дисциплинарная ответственность и взыскания.

К материальной ответственности могут быть привлечены лица, причинившие ущерб имуществу ресторана, вызвавшим у организации дополнительные расходы для возмещения причиненного ущерба организации. Взыскания могут налагаться в виде выговоров, замечаний, увольнений.

В отличие от организационно-административных, экономические методы управления предполагают разработку общих планово-экономических показателей и средств их достижения.

На основании экономических методов управления развиваются и укрепляются организационно-административные и социально-психологические методы, повышается профессионализм и культура их применения.

Специфика труда специалистов ресторанного бизнеса определяется тем, что создавая продукт, они непосредственно участвуют в процессах производства, реализации и организации потребления. Работа специалистов ресторанного хозяйства делится на продуктивную и непродуктивную. Продуктивный труд направлена на создание материальных благ или материальных услуг. Непродуктивный труд - это общественное полезная работа, непосредственно не участвует в создании материальных ценностей. В ресторане почти 90% всех работников заняты производительным трудом и около 10% - непродуктивной. Основная часть работников (повара, кондитеры, пекари, производители полуфабрикатов и другие работники производства заняты непосредственно переработкой продуктов, созданием новых потребительских стоимостей). Другая часть работников осуществляет процесс реализации потребления, их труд, с одной стороны, связан с продолжением и завершением производственного процесса а с другой - с изменением форм стоимости и предоставлением материальных услуг. Работа персонала, занятого продолжением и завершением производственного процесса, не создает новых потребительских стоимостей, но увеличивает стоимость и является трудом продуктивным.

Характеристика персонала ресторана будет осуществлен нами по признакам. Анализ трудовых ресурсов предусматривает определение динамики численности и состава работников, а также производительности труда.

Анализируя личный состав ресторана «Арнау», рассмотрим вопросы динамики численности персонала, структуры персонала, т. е. распределения ее по видам деятельности и категориям работников, а также анализ движения кадров. Кадровый состав организации приведем в таблице 4.

В целом наблюдается рост численности поваров и официантов, снижение численности обслуживающего персонала (уборщиц), поскольку практика показала, что с уборкой помещения успешно справляется один человек, и содержать второго уборщика ведет к росту затрат на заработную плату без повышения эффективности.

Таблица 4 – Кадровый состав ресторана «Арнау» за период 2012-2014 гг

Можно сделать вывод об увеличении численности персонала в ресторане «Арнау» по сравнению 2013 годом на 2 человека, что составляет 11%. Данная ситуация обусловлена ростом объема оказания услуг, значительным притоком клиентов и повышением трудоемкости работы поваров и официантов. Однако, без эффективного использования нормативов численности, трудоемкости работ, норм времени невозможно эффективно управлять ростом персонала, а расширение численности без анализа трудоемкости может привести к негативным последствиям для организации: росту затрат на персонал [20].

Далее необходимо провести анализ движения персонала, как важный индикатор кадровой политики в организации. Данные по движению персонала представлены в таблице 5.

Таблица 5 – Движение персонала ресторана «Арнау» в 2012-2014 гг.

Можно сделать вывод о том, что текучесть кадров в организации выше нормы (3-5%), что обусловлено общей тенденцией к текучести среди определенных категорий персонала, таких как официанты, бармены. Однако, высокая текучесть является негативным моментом для организации, поскольку цель кадровой политики - укрепление и рост кадрового потенциала, мотивация всех категорий сотрудников для достижения эффективной работы в долгосрочном периоде, в частности за счет устойчивого кадрового потенциала. Ориентация на текучесть и снижение за этот счет затрат на мотивацию и рост оплаты труда - негативная тенденция, которой привержены как малые так и крупные предприятия в современных условиях.

Следует также остановится оценке таких элементов системы управления персоналом, как оплата труда и мотивационная политика компании.

Таблица 6 – Структура оплаты труда руководителя «Арнау» за 2012-2014 гг.

Для руководителей предусмотрена, помимо оклада, система премирования (премия по итогам квартала). Премия по итогам квартала начисляется в размере 30% от оклада, выплаты компенсационного характера составляют 10% от оклада и включают в себя: представительские расходы; транспортные расходы. Оплата труда руководителей увеличивается за счет роста должностных окладов (размер премии не меняется). Оклады увеличиваются в силу изменения мотивационной политики ресторана «Арнау». Рассмотрим особенности оплаты труда иных категорий работников. Оплата труда руководителей выросла в 2014 году по сравнению с 2013 г.

Таблица 6 – Оплата труда работников ресторана «Арнау» в 2012-2014 гг.

Данные таблицы наглядно демонстрируют, что для работников, помимо руководителей, из материальных стимулов предусмотрен лишь должностной оклад, что является негативным моментом, поскольку работник не видит, что его усилия приносят ему повышение оплаты труда.

Наиболее важным показателем, отражающим эффективность системы управления персоналом ресторана является показать производительности труда (таблица 7).