Файл: Система управления персоналом в современной организации (на примере ресторана «Арнау»).pdf

1 этап – предварительная беседа с кандидатами на должность.

2 этап – заполнение анкеты кандидатами на должность.

3 этап – проведение интервью с кандидатами.

4 этап – выбор наиболее подходящей кандидатуры на должность.

После того как сотрудник начинает работать на предприятии ресторанного бизнеса, важным представляется создание системы адаптации, которая позволит наиболее быстро полно включиться новичку в работу. В качестве прогрессивного метода адаптации в современных условиях выступает наставничество.

В условиях высокой конкуренции на рынке важной составляющей кадровой работы на предприятии ресторанного бизнеса выступает разработка программы обучения и повышения квалификации сотрудников, а также его мотивация. Это обусловлено тем фактом, что в настоящее время ценовой фактор при выборе ресторана отошел на второй план. Важной составляющей при его выборе является качество предоставляемых услуг. При этом сотрудники предприятий ресторанного бизнеса выступают ее визитной карточкой [22].

Все большее значение приобретает разработка новых стимулов к труду. Изучение опыта функционирования предприятий ресторанного бизнеса в России показало, что в качестве дополнительных стимулов в современных условиях используют:

- методы соучастия в прибыли;

- бонусную систему;

- систему KPI-показателей;

- участие в акционерном капитале.

Выбор того или иного способа мотивации сотрудников зависит от специализации предприятия ресторанного бизнеса, размера и других факторов.

Для того чтобы правильно оценить результаты работы того или иного сотрудника, а также оценить его усилия в повышении своей квалификации большое значение отводится оценке персонала. В качестве основных методов оценки персонала, которые используются на предприятиях ресторанного бизнеса, можно назвать следующие:

- метод шкалирования;

- ранжирование;

- парное сравнение;

- аттестация и др. [15]

В целом можно сказать, что эффективное управление предприятием ресторанного бизнеса зависит от множества факторов. При этом высокая конкуренция заставляет предприятия ресторанного бизнеса работать в направлении дальнейшего совершенствования управления.

2. Анализ и оценка системы управления персоналом на примере ресторана «Арнау»

2.1 Общая характеристика деятельности и анализ организационной структуры управления предприятия

Исследование проводилось на базе ресторана «Арнау».

Ресторан «Арнау» - это идеальное место для проведения банкетов, веселых вечеринок, обедов, деловых встреч, корпоративных праздников, романтических свиданий, дней рождения, свадеб, юбилеев, семейных выходных. Кулинарная концепция ресторана - высокая казахская национальная кухня, изысканная и по-домашнему вкусная. Модный интерьер с национальными мотивами покоряет своим уютом и великолепием, а живая музыка с колоритным звучанием казахских народных инструментов создает особенное настроение [23].

Схема зала ресторана «Арнау» приведена на рис. 3.

Рис. 3. Схема зала ресторана «Арнау»

Ресторан создан в 2008 году в городе Астана. Отличается данное заведение относительно невысокими ценами, качеством приготовления блюд, обслуживанием, что является важным конкурентным преимуществом данной организации.

Адрес: г. Астана, пр. Туран, 30, здание Fitness Palace.

Режим работы с 12:00 до 01:00, ежедневно

Организационная структура ресторана представлена на рис. 4.

Рис. 4. Организационная структура ресторана «Арнау»

Как видно из рисунка, организационная структура ресторана «Арнау» является линейной.

Проанализируем основные финансово-экономические показатели деятельности предприятия. Для начала проанализируем структуру имущества и источники его формирования по данным таблицы 2 [26].

Таблица 2 - Структура имущества и источники его формирования

Как видно из приведенной выше таблицы, на последний день анализируемого периода (31.12.2014) доля долгосрочных активов составляет примерно треть (32,1%), а краткосрочных – соответственно две трети. Такое соотношение характерно для видов деятельности, где не требуются существенные вложения в основные средства и долгосрочные инвестиции, но велики текущие запасы сырья, материалов, товаров. За два года имело место заметное падение стоимости активов до 55 741 тыс. тг. (-9 971 тыс. тг.). Однако следует обратить внимание, что, несмотря на снижение активов организации, собственный капитал в течение анализируемого периода (с 31 декабря 2012 г. по 31 декабря 2014 г.) вырос в 4,7 раза. Рост величины собственного капитала – фактор, положительно характеризующий динамику финансового состояния ресторана «Арнау» [26].

Общее снижение величины активов ресторана «Арнау» связано, в основном, с уменьшением величины следующих активов:

- основные средства – 10 259 тыс. тг.

- запасы – 3 599 тыс. тг.

В то же время в капитале и обязательствах организации наибольшее снижение имело место по строке «Краткосрочная кредиторская задолженность» на 27 274 тыс. тг., что составило 95,6% от всех сократившихся источников формирования средств организации.

Еще большего снижения величины совокупных активов организации позволил избежать прирост значений таких показателей, как «Краткосрочная дебиторская задолженность» в активах и «Нераспределенная прибыль» в источниках средств организации, составивший за два года +3 273 тыс. тг. и +18 553 тыс. тг. соответственно.

За два года произошло заметное уменьшение стоимости запасов организации до 27 961 тыс. тг. (на 3 599 тыс. тг., или на 11,4%).

Величина краткосрочной дебиторской задолженности за весь рассматриваемый период стремительно выросла (на 171,3%).

В приведенной ниже таблице обобщены основные финансовые результаты деятельности ресторана «Арнау» за 2012-2014гг.

Таблица 3 - Финансовые результаты деятельности ресторана «Арнау» за 2012-2014 гг.

Продолжение таблицы 3

Выручка за последний год составила 39 019 тыс. тг. За последние три года по сравнению с данными за 2012 год выручка сильно снизилась (на 42 369 тыс. тг., или на 52,1%). За период 01.01–31.12.2014 значение валовой прибыли (прибыли от продаж) составило 23 411 тыс. тг. За три года имело место значительное снижение валовой прибыли – на 4 829 тыс. тг., или на 17,1% [24].

За последний год организация получила как валовую прибыль, так и прибыль до налогообложения в сумме 21 039 тыс. тг. Итоговый финансовый результат (совокупный доход) за 2014 год составил 16 831 тыс. тг.

Проведем SWОT-анализ для ресторана. Первым этапом является формирование сильных и слабых сторон развития ресторана (Приложение 1).

исследование показало, что к слабым сторонам ресторана можно отнести большое количество игроков на рынке, ограниченный круг потенциальных клиентов ресторана. Наибольшее влияние на деятельность ресторана будут оказывать доходы клиентов, наличие финансовой возможности для развития ресторана, мода на питание вне дома, уровень конкуренции в ближайшем районе.

Таким образом, обобщая вышеизложенное следует отметить в основном положительную динамику финансовых показателей деятельности исследуемого предприятия. Предприятие обладает устойчивой структурой баланса.

2.2 Критерии оценки и способы подбора персонала в ресторане Арнау

Рассмотреть алгоритм найма сотрудников в ресторане «Арнау» и их дальнейшее сопровождение в карьерном развитии (рис. 5).

Рис. 5. Последовательность найма сотрудников и их дальнейшего сопровождения в карьерном развитии в ресторане «Арнау»

Анализируя схему, представленную на рисунке 2.4, можно сделать вывод, что процесс найма новых сотрудников в ресторане «Арнау» и их дальнейшее сопровождение в карьерном развитии предполагает практически все необходимые организационные этапы. Планирование численности практически не ведется, речь идет скорее о реактивной кадровой политике, когда кадровые решения принимаются после возникновения определенных ситуаций (увольнение работника, возрастание напряженности, сбои в работе).

При образовании вакансий предприятие обращается к внешним источникам найма. Как правило, поиск осуществляется с использованием интернет-ресурсов [21]. При этом к соискателям на вакантную должность применяются следующие требования (Приложение 2).

Как видим, к отдельным категориям работников выдвигаются не только профессиональные, но и личностные требования, а также требования к стажу работы.

Далее проводятся собеседования с подходящими сотрудниками с целью установления соответствия их компетенций требованиям должности. Из полученной выборки избирается конкретный сотрудник, профессиональные параметры которого являются наиболее привлекательными. Далее, проводятся мероприятия по адаптации нового сотрудника в отношении профессиональной деятельности и корпоративной культуры. В случае необходимости, новый сотрудник проходит плановое обучение, в ходе которого приобретает навыки, требуемые для осуществления профессиональных обязанностей должным образом. Вместе с тем, в отношении новых сотрудников не производится планирование его карьерного роста и профессионального развития, что снижает результаты в формировании эффективного трудового состава.

Кроме того, в ресторане «Арнау» не используются современные методы отбора персонала, например такие, как психологические тесты, выявление личностных особенностей кандидатов, CASE-интервью (Кейс — это конкретная практическая ситуация, рассказывающая о событии (или последовательности событий), в котором можно обнаружить достаточно проблем. В хорошей ситуации описываются реальные люди в момент принятия важного решения, сталкивающиеся с необходимостью предпринимать какие-то действия и нести ответственность за последствия. Важно иметь в виду, что кейсы описывают реальные события, которые в условиях дефицита ресурсов не поддаются однозначно правильному решению. Хороший кейс должен содержать несколько возможных вариантов решений. Конструирование кейса заключается в предложении возможностей, вероятностей и средств достижения цели), что является негативным, поскольку от работников сферы услуг, системы «человек-человек» требуется определенная психологическая подготовка, личностная предрасположенность к работе с людьми [10]. Данная ситуация характерна для большинства казахстанских предприятий.