Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях ( Сущность конфликтов. Классификация. Причины ).pdf

По предварительным прогнозам причина сильной загруженности на работе должна была оказаться на первой позиции, а противоречивость требований на последней. Чрезмерная загруженность сотрудников связана с ежегодным увеличением плана производства в организации. И дополнительная работа, как и ответственность за нее, ложится на плечи этих же работников. Именно из-за этого ожидалось, что данная причина окажется самой популярной.

Противоречивость требований встречается в объединении, что кажется очень необычным, потому что организационная структура управления подразумевает для каждого подразделения своего непосредственного начальника. И его приказы не должны ставиться работниками под сомнение. Но если ответы опроса расположились таким образом, то организационная структура работает неправильно [17]. Последней причиной оказалась модель поведения коллег. Она является популярной не только в рабочей обстановке, в повседневной жизни это тоже бывает частым катализатором конфликтов.

Заключительный вопрос первой части анкеты направлен на то, чтобы понять, на каком уровне находится управление конфликтами в компании (Рис 7).

Рисунок 7. Наличие практики управления конфликтами

Целенаправленного управления конфликтами, как видно из диаграммы, в организации нет. Методы, которые могли бы воспрепятствовать возникновению конфликтных ситуаций, отсутствуют. Единственная работа в данном направлении происходит благодаря психологической службе. Но работа психологов наступает уже после того как конфликт произошел. А значит не в состоянии покрыть процесс управления им [33].

Первый вопрос второй части анкеты связан с частотой возникновения стресса (Рис. 8). Ответы в этом вопросе идентичны ответам вопроса о конфликтах. Но если отсутствие конфликтов хоть как-то можно представить, то отсутствие стрессов, особенно в рабочей обстановке, представить невозможно.

Исходя из полученных данных можно увидеть, что практически пятьдесят процентов опрашиваемых часто подвергаются воздействию стрессовых состояний. Это является приемлемым результатом [14]. Как и в случае с конфликтами, играет большую роль специфика организации. Важно вспомнить о том, что изначально группа была поделена на две подгруппы.

Рисунок 8. Частота возникновения стрессов

Все участники, ответившие о редком появлении стресса в рабочей обстановке, оказались из группы вольнонаемных сотрудников объединения (Рис. 9). Наличие меньшей ответственности за свою работу позволяет быть менее склонным к стрессу. Двадцать три процента опрашиваемых оказались практически непрерывно подвержены эмоциональному напряжению. Даже учитывая специфику учреждения, это не очень хороший показатель [14].

Как известно, постоянное воздействие стресса приводит к депрессии и ухудшению здоровья работника, что сильно сказывается на его способностях к выполнению своих обязанностей. И конечный результат его деятельности может быть не совсем верным.

Рисунок 9. Соотношение ответов сотрудников в зависимости от статуса

Следующий вопрос анкеты связан с причинами стресса и звучит так: «Какая из представленных причин возникновения стресса для вас является самой популярной?» (Рис. 10).

Рисунок 10. Причины возникновения стрессов

Как и с конфликтами, за счет предварительного интервьюирования были выбраны именно эти варианты ответов, за исключением первого. В ходе исследования было важно понять, насколько конфликты и стрессы в данном случае взаимозависимы. Исходя из полученных результатов можно сказать, что зависимость здесь присутствует [14].

Самой популярной причиной стресса стала сильная загруженность на работе. Но временные рамки для ее выполнения лишь немного отстают. Вместе эти варианты суммарно набрали шестьдесят три процента. И это является справедливым результатом. Зачастую неуверенность в своих силах приводит к эмоциональному напряжению. А дополнительные условия в виде временных ограничений еще больше способствуют его развитию [11].

Плохие условия работы как причина стресса оказались на последнем месте по популярности. Недовольными условиями своей работы оказались молодые люди в возрасте до двадцати пяти лет, недавно пришедшие на работу. Заключительный вопрос всей анкеты, как и у конфликтов, был составлен подобным образом: «По вашему мнению, в компании применяются методы для предупреждения и урегулирования стрессов?» (Рис. 11).

Рисунок 3. Наличие практики управления стрессами

Данные из диаграммы говорят о наличии практики управления стрессами. Но существует повод в этом усомниться. Большинство из тех, кто выбрал положительный вариант ответа, считают психологическую службу органом по управлению всеми стрессами на территории компании [11].

Ситуация аналогична ситуации с конфликтами. Здесь нет предупреждения стрессовых ситуаций, есть только работа с их последствиями. Таким образом, анализ показал отсутствие в объединении целенаправленной работы по управлению конфликтами и стрессами. Существует только работа с последствиями уже произошедших ситуаций [14].

Вывод: На основе полученных данных и выявленных недостатков в третьей главе работы будут разрабатываться мероприятия направленные на улучшение управления конфликтами и стрессами в исследуемой организации.

3. Разработка мероприятий по управлению конфликтами и стрессами в ООО «СмитКляйн Бичем-Биомед»

3.1 Предпосылки для разработки мероприятий по управлению конфликтами и стрессами в ООО «СмитКляйн Бичем-Биомед»

Проанализировав состояние управления конфликтами и стрессами в организации можно сказать, что данная практика присутствует, но находится на низком уровне. Работа в направлении предотвращения конфликтов и стрессов начинается только после их непосредственного появления, если начинается вообще [20].

В организации отсутствует целенаправленное предупреждение ситуаций, которые могут повлечь за собой возникновение конфликтов и стрессов. А вся функция управления лежит на психологической службе, что вызывает замешательство. Психологическая служба практически не работает с сотрудниками. Их деятельность направлена на небольшую часть сотрудников, находящихся в организации. Конечно, если у работника возникла проблема, то он может обратиться к специалисту. Но это будет уже просто психологическая помощь [21].

Управление должно производится руководителями отделов, потому что компания является коммерческой организацией, и открытие новых должностей для назначения специалистов сложно с точки зрения увеличения затрат [22].

Таким образом можно сделать вывод, что основной целью разработки мероприятий должно стать улучшение условий работы в организации посредством снижения уровня конфликтных и стрессовых ситуаций. В рамках курсовой работы будет рассмотрено два оптимальных варианта, которые поспособствуют улучшению взаимоотношений в коллективе: повышение квалификации управленческих кадров и введение спортивно-развлекательных соревнований.

3.2 Повышение квалификации управленческих кадров

Любая, даже некоммерческая, организация среди приоритетных вопросов всегда рассматривает обучение персонала. Существует три направления в обучении сотрудников: подготовка, переподготовка, повышение квалификации. Подготовкой называют создание условий и предоставление теоретических знаний, а также практических навыков, которые необходимы для выполнения профессиональной деятельности [19].

Подготовка сотрудников осуществляется при устройстве на работу и акцентируется на младший состав организации. Это можно назвать обучением практически с самого начала. Потому что при устройстве рядовым сотрудником требуется наличие только полного среднего образования.

Переподготовка – это вид дополнительного профессионального образования в дополнение к полученному ранее. Его целью является приобретение новых профессиональных знаний и навыков. К переподготовке прибегают, когда требуются серьезные изменения в профессиональной деятельности.

Повышение квалификации — это обновление знаний, совершенствование навыков в связи с постоянно повышающимися требованиями. Этот вид обучения – именно то, что подходит под ситуацию в компании [19].

Очень часто путают понятия переподготовки и повышения квалификации персонала, либо думают, что это одно и тоже. На самом деле разница между ними очень серьезная. И заключается она не только в сути обучения, но и в требуемом на него времени (Табл. 3).

Таблица 2

Типы обучения сотрудников организации

Источник: Иванова Е.Н. Эффективное общение и конфликты.

Повышение квалификации работников бывает нескольких типов. Они отличаются друг от друга, но при этом все носят только положительный характер.

Первый тип повышения квалификации подразделяется на два вида в зависимости от места проведения. Это внутреннее и внешнее обучение. Оба эти варианта имеют свои положительные и отрицательные стороны. Например, организация учебы внутри учреждения позволяет уменьшить расходы и контролировать весь протекающий процесс, что является большим плюсом. Но если проецировать это на организацию, то это не имеет практически никакого значения, потому что оно существует как бюджетная организация [22].

Следующий вариант обучения зависит от вышеописанного. Потому что производится либо непосредственно на рабочем месте, либо с отрывом от него. Специалисты утверждают, что чередование этих двух форм обучения принесет намного больше пользы, чем постоянное использование только одного из них.

Последний вариант обучения зависит от группы распространения. То есть, повышение квалификации может распространяться на всех работников организации или только на отдельные целевые группы [19].

В нашем случае требуется повышение квалификации управленческого персонала, в который входят начальники отделов и подчиняющиеся им руководители. Происходить это будет за счет специальных методов обучения. Методика повышения квалификации зависит от выбора формы проведения обучения. Внутриорганизационные методы в основном построены на разных видах наставничества, теоретического обучения и организации проектных групп, что является не столь эффективным как методы внешнего повышения квалификации [24].

В обучение за пределами компании входят такие методы как конференции, симпозиумы, тренинги, интерактивные курсы, лекции и т. д. Конференции и симпозиумы являются активной методикой обучения. При их применении, сильный акцент делается в сторону массовой коммуникации и оттачивание навыков публичного выступления. Что можно сказать и про тренинги. Они очень похожи по своей структуре. Только тренинг в отличие от конференции или симпозиума меньше в масштабах и выдвигают на первый план важность усваиваемого материала.

Лекции сейчас не так популярны из-за своей пассивности. Но этот метод остается самым традиционным из всех. Его важность трудно переоценить. Однако его работа приносит больший результат, если дополнять его другими вспомогательными методиками. В нашем случае, лекции в дополнении с тренингами дадут самый лучший результат.

Процесс повышения квалификации происходит в несколько важных этапов [19].

Первый этап отвечает за расчет потребности в повышении квалификации. Здесь определяется нужность и уместность обучения на данный момент времени. Происходит анализ всех нюансов, которые возникают во время этого этапа и в итоге принимается решение о повышении квалификации сотрудников.

Потребность в повышении квалификации управляющего персонала объединения необходима, потому что очень веской причиной проведения дополнительного обучения является увеличение объемов брака на производстве. Если посмотреть на анализ проводимого опроса, то становится понятно каков объем брака в управленческих решениях начальников структурных подразделений [22].