Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях ( Сущность конфликтов. Классификация. Причины ).pdf

Кроме того, надежным методом предупреждения конфликта является укрепление сотрудничества с использованием ряда методов его поддержания и развития:

1. Вовлечение возможного будущего противника в дело;

2. «Вхождение» в положение партнера;

3. Стремление к сохранению репутации партнера;

4. Взаимное дополнение;

5. Исключение социальной дискриминации;

6. Разделение заслуг [30].

Главными субъектами предупреждения конфликтов в организации являются:

1. Вышестоящее руководство, определяющее общее положение данного подразделения в системе предприятия или учреждения;

2. Руководитель подразделения, намечающий общую линию обращения с конфликтами и осуществляющий управление ими;

3. Трудовой коллектив, способный выполнять воспитательные и регулятивные функции, сплачивать людей, формировать у них чувство групповой идентичности, отношения сотрудничества и взаимопомощи, быть наиболее авторитетным арбитром в случае возникновения конфликта.

Несмотря на важность всех субъектов регулирования конфликтов, ведущую роль играет непосредственный руководитель подразделения, в котором конфликт назревает или развивается [10].

Для эффективного предотвращения и разрешения конфликтов от руководителя требуются:

1. Способность к анализу социальной ситуации и ее конфликтологическому диагностированию.

2. Знание психологии людей и закономерностей их поведения.

3. Выдержка, беспристрастность и последовательность по отношению к оппонентам.

4. Умение вести индивидуальные беседы и переговоры на принципиальной, деловой основе.

5. Наличие достаточной власти и авторитета [38].

Стимулирование конфликта – это вид деятельности субъекта управления, направленный на провокацию, вызов конфликта. Стимулирование оправдано по отношению к конструктивным конфликтам. Средства стимулирования конфликтов могут быть самыми разными:

1. Вынесение проблемного вопроса для обсуждения на собрании, совещании, семинаре.

2. Критика сложившейся ситуации.

3. Выступление с критическим материалом в средствах массовой информации.

Но при стимулировании того или иного конфликта руководитель должен быть готов к конструктивному управлению им. Это необходимое условие в управлении конфликтами, нарушение которого, как правило, приводит к печальным последствиям [11].

Итак, для оптимизации процесса принятия решений руководителю необходимо предупреждать возникновение деструктивного конфликта и стимулировать действие конструктивного конфликта в организации. Разрешение конфликта – это вид деятельности субъекта управления, направленный на ослабление и ограничение конфликта, обеспечения его развития в сторону разрешения. Регулирование как сложный процесс предполагает ряд этапов, которые важно учитывать в управленческой деятельности [43].

Первый этап – признание реальности конфликта конфликтующими сторонами.

Второй этап – легитимизация конфликта, то есть достижение соглашения между конфликтующими сторонами по признанию и соблюдению установленных норм и правил конфликтного взаимодействия.

Третий этап – институциализация конфликта, то есть создание соответствующих органов, рабочих групп по регулированию конфликтного взаимодействия.

Четвертый этап – разрешение конфликта, то есть деятельность субъекта управления, связанная с завершением конфликта [41].

Разрешение конфликта может быть полным и неполным. Неполное разрешение конфликта может быть этапом на пути к его полному разрешению. Кроме того, в процессе регулирования конфликтов важно учитывать некоторые технологии (Таблица 1).

Таблица 1

Технологии регулирования конфликта

Содержание

Источник: Глазл Ф. Конфликтменеджмент: Настольная книга руководителя и консультанта

Условием эффективной деятельности руководителя по урегулированию конфликтов является его социально-психологическая компетентность, одной из составляющих которой является конфликтологическая компетентность [1].

В компетентность принято включать:

1. Понимание природы противоречий и конфликтов между людьми.

2. Формирование у себя и подчиненных конструктивного отношения к конфликтам в организации.

3. Обладание навыками неконфликтного общения в трудных ситуациях.

4. Умение оценивать и объяснять возникающие проблемные ситуации.

5. Наличие навыков управления конфликтными явлениями.

6. Умение развивать конструктивные начала возникающих конфликтов.

7. Умение предвидеть возможные последствия конфликтов [24].

Кроме того, руководитель должен уметь конструктивно регулировать противоречия и конфликты. Выбирать способ урегулирования конфликта и типа медиаторства, реализовывать его и снимать послеконфликтное напряжение в отношениях оппонентов, то есть оказывать им помощь в объективном анализе конфликта с определением перспектив дальнейшего развития взаимодействия, контроля за поведением оппонентов и корректировки их поступков с целью нормализации отношений [46].

Функции управления конфликтами и стрессами в организации должны выполняться не только руководителями, но и специалистами-конфликтологами и специально созданными подразделениями.

Таким образом, эффективное управление конфликтами позволит предотвращать деструктивные конфликты и будет способствовать адекватному разрешению конструктивных конфликтов, а также принимать оптимальные управленческие решения в сфере экономики персонала. Превышение уровня напряжения негативно сказывается на моральном состоянии персонала, психологическом климате в коллективе, страдают показатели трудовой деятельности [17].

Для эффективной работы необходимо разрабатывать систему управления стрессами в менеджменте организации. Менеджмент организации должен работать со снижением стрессовых факторов по двум направлениям:

1. Управление напряжением на уровне всей структуры компании.

2. Выход из стресса отдельной личности.

Профессиональная деятельность усложняется с каждым годом, увеличивается темп работы, ее интенсивность, регулярно внедряются новые технологии. Все это приводит к тому, что специалисты и руководящий состав работают в режиме постоянного давления, обстоятельства накладывают ограничения со всех сторон. Постоянный психологический пресс приводит к снижению результативности. Не умея справляться со стрессовой нагрузкой, человек не придерживается стандартов качества, чаще берет больничные листы, уклоняется от выполнения задач [18].

На Западе уже давно вводятся специальные программы. Например, руководитель Лондонского метрополитена отправил высший менеджмент компании на многодневный тренинг управления стрессом. Спустя год был проведен анализ и выяснилось, что решение было продуктивным. Снизились затраты на оплату больничных листов, повысилась работоспособность, внедрились новые проекты, за реализацию которых уставшие прежде сотрудники не брались [22].

Для России управление стрессовыми состояниями пока в новинку, но многие руководители, в том числе менеджмент высшего звена, работают в этом направлении.

Специалисты выделяют несколько причин появления источника напряжения в компании и на производстве [13]:

1. Менеджмент организации выстроен неэффективно. На всех уровнях встречается несогласованность заданий, полномочия не делегируются, сотрудники перезагружены либо не заняты. Перезагрузка отражается на эмоциональном самочувствии, в компании регулярно случаются авралы.

2. Работникам предъявляются противоречивые требования, иногда задачи руководства выходят за пределы обязанностей сотрудников. Например, завхоз выполняет функции оператора или товароведа.

3. Штатные инструкции не соблюдаются. Рабочие обязанности не определены, непонятно кому подчиняется работник, за что отвечает и какие у него права. Сотрудники не знакомы с должностными инструкциями.

4. Рабочий процесс перенасыщен совещаниями, планерками, собраниями.

5. Сотруднику внушается сильная ответственность при выполнении той или иной задачи, хотя сроки проекта расплывчаты, а выполнение работ организации нужно не на практике, а в теории.

6. В компанию регулярно привносятся инновации, изменения, необходимо частое обучение сотрудников, повышение квалификации.

7. Руководитель не умеет выстраивать отношения с подчиненными, в коллективе много недовольных властью. Руководитель и сотрудники находятся на разных полюсах и не понимают друг друга.

8. Плохие отношения в коллективе. Персонал интригует, царит нездоровая конкуренция, коллектив разбит на враждующие группы, практикуется моббинг.

9. Нестабильность компании, шаткое положение рабочих мест. Присутствует опасение о скором увольнении, сокращении заработной платы, ликвидации рабочего места.

10. Отсутствие перспектив, невозможность продвинуться по карьерной лестнице.

11. Личные трудности и-за постоянной загруженности, так называемое давление внешнего воздействия – семьи, близких родственников, нерешенных проблем со здоровьем [37].

Причины могут быть острыми, влиять на деятельность всей организации или затрагивать только отдельную личность. Иногда стресс мобилизует человека, он дает силы для достижения цели [38]. Критические ситуации в организации неизбежны, менеджмент стресса включает в себя методы для управления напряжением и перевода его в конструктивное русло. Это основные задачи управления стрессами в организации [30].

Задача первая – снижение уровня стрессовой ситуации. Определение уровня напряжения в ситуации можно определить по наличию различных стресс-факторов. Чтобы эффективно управлять стрессом, необходимо оценить следующие факторы: выявление источника напряжения, умение оценить интенсивность стрессового влияния, владение эффективными методиками для снижения напряжения в рабочей действительности [15].

В управлении стрессом выделяют четыре источника напряжения:

1. Значимость ситуации;

2. Новизна;

3. Нагрузка;

4. Риск.

Специалисты считают, что эффективней всего снижать значимость. Например, задать себе вопрос: «Что я потеряю, если откажусь от выполнения этого задания или переносу его на другое время?». Еще один способ при аврале и загруженности – действовать так, как будто все плохое уже случилось. Тогда снизится психологическое давление, и появятся силы для завершения проекта [16].

Схема снижения уровня напряжения выглядит следующим образом:

1. Оценить источники трудностей и силу их влияния на рабочий процесс.

2. Описать стрессовую ситуацию, оценить минусы и плюсы в результате негативного развития ситуации. Например, задать себе вопрос: «Если я скажу руководителю о сильной загруженности, то что за этим последует?».

3. Разработка плана по снижению стресс-факторов.

4. Использование тайм-менеджмента, различных практик по выходу из стресса.

Задача вторая – работа с психическими состояниями. Стресс-менеджмент позволяет человеку обучиться методам саморегуляции. Общий алгоритм выглядит так [19]:

1. Систематизация известных состояний, обозначение их проявлений и основных переживаний.

2. Важно научиться распознавать возникающие психические состояния в определенный период времени, отличать их.

3. Обучение включает переход из одного состояния в другое.

4. Использование опосредованных приемов – движения, дыхания, внешнего воздействия.

Рисунок 1. Шкала эмоций

Источник: Кибанов А.Я. Конфликтология: Учебник.

Задача третья – самовосстановление. Необходимо пополнять запасы жизненной энергии, поэтому стресс-менеджмент включает необходимость такого раздела, как восстановление [16].

К основным средствам восстановления относят [28] :

1. Мышечная релаксация, гипноз, аутогенная тренировка, то есть психологические способы восстановления.

2. Психогигиена. Она включает разнообразный досуг, отдых на природе, комфортные условия работы и проживания, социальное общение.

3. Соблюдение режима дня, умение планировать деятельность, совмещать периоды труда и отдыха.

4. Подключение лечебно-биологических способов. В них входят массаж, баня, здоровое питание, водные процедуры.

5. Медикаментозные способы на натуральной основе. В эту группу попадают витамины, травы, ароматические масла.

Полноценный менеджмент невозможен без участия руководителя. Высшее звено руководства может включать в деятельность работу по снижению рисков от стресса. В нее входит [30]: