Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях ( Сущность конфликтов. Классификация. Причины ).pdf

1. Адекватная оценка способностей и умений сотрудников. Для кого-то сильным мотивирующим фактором станет расширение обязанностей, а кто-то, наоборот, получит от этого сильный стресс.

2. Четкое соблюдение функций и полномочий работников. Прописанные правила работают на предотвращение конфликтов и мелких неурядиц в коллективе.

3. Важно выработать соответствующий стиль руководства, который подходит компании и учитывает особенности коллектива.

4. Критика сотрудников должна быть этичной и не затрагивать личные качества человека.

5. Необходимо давать сотрудникам эмоциональную разрядку. Это могут быть корпоративные праздники, тимбилдинг, необычное поздравление с днем рождения каждого члена персонала.

Руководитель должен уметь справляться с собственным напряжением, а потом транслировать поведение подчиненным [24].

Что может предпринять сотрудник? Тренинги позволяют научиться многим способам управления в ситуации напряжения, но с некоторыми рекомендациями можно ознакомиться самостоятельно [32]:

1. Не стоит полагаться на свою память, нужно записывать необходимую информацию.

2. Не рекомендуется откалывать мелкие дела на другой день. В итоге не избежать нагрузки и стресса, связанного с авралом [34].

3. Необходимо считать удачи и достижения. Это стимулирует, снимает раздражение и усталость.

4. Если в штате есть сотрудник, постоянно критикующий компанию и ее условия, то стоит ограничить с ним общение. Недовольство может передаваться очень быстро и не всегда оно достоверно.

5. Эффективна производственная гимнастика, расслабляющие пятиминутки.

6. Результативны дыхательные техники, когда тканям не хватает кислорода, начинается мышечное напряжение [24].

Таким образом, можно сделать вывод, что стресс-менеджмент позволяет снизить уровень напряжения, достигнуть спокойствия и получить удовлетворение от работы. Умение управлять стрессом – необходимый ресурс в рабочей деятельности [6]. Полностью избежать критических ситуаций невозможно, они регулярно встречаются в жизни. Но приемы и техники помогают извлечь пользу даже из кризисных событий.

2. Оценка управления конфликтами и стрессами в ООО «СмитКляйн Бичем-Биомед»

2.1 Общая характеристика объекта исследования

«СмитКляйн Бичем-Биомед» - это московский филиал крупной международной фармацевтической компании «GlaxoSmithKline», которая появилась столице в 1997 .

«СмитКляйн Бичем-Биомед» стал первой производственной площадкой в России, работающей в соответствии со стандартами GMP. Сегодня «СБ-Био» производит вакцины против пневмококковой инфекции, против гепатита А, комбинированные педиатрические вакцины и другие [39].

ООО «СмитКляйн Бичем-Биомед» на день - помогать людям делать больше, чувствовать себя лучше и жить дольше [39].

рассматривать управленческую всего предприятия целом, то является дивизионной (рис. 2).

Рисунок 2. Управленческая ООО «СмитКляйн Бичем-Биомед»

Дивизионная структура - структура управления , в которой разделено управление продуктами и функциями. Ключевыми в управлении с дивизионной становятся менеджеры, производственные подразделения (дивизионы) [27].

Структуризация дивизионам, как , производится по из критериев: выпускаемой продукции ( или услугам) - специализация; по на определенные потребителей - потребительская ; по обслуживаемым - региональная специализация.

Как у структуры у имеются свои и недостатки.

дивизионной структуры:

- обеспечивает управление предприятиями с численностью сотрудников сотен тысяч территориально удаленными ;

- обеспечивает большую и более реакцию на в окружении по сравнению линейной и - штабной;

- при границ самостоятельности они становятся " получения прибыли", работая по эффективности и производства;

- более связь производства потребителями.

Недостатки структуры:

- большое "этажей" управленческой ; между рабочими управляющим производством - 3 и более управления, между и руководством - 5 и более;

- штабных структур от штабов ;

- основные связи - , поэтому остаются для иерархических недостатки - волокита, управленцев, плохое при решении , смежных для и т. .;

- дублирование функций разных "этажах" как следствие - высокие затраты содержание управленческой ;

- в отделениях, правило, сохраняется или линейно - структура со их недостатками.

: достоинства дивизионных перевешивают их только в достаточно стабильного , при нестабильном они рискуют . При данной возможно воплотить часть идей философии качества.

2.2 Управление конфликтами и стрессами в ООО «СмитКляйн Бичем-Биомед»

Рассмотрим процесс управления поведением сотрудников в исследуемой организации. В организации было проведено исследование, в котором принимали участие тридцать сотрудников компании. Все участники были разного возраста, звания и должности. Кроме того, методом подбора сформировались две равные группы. Первая группа состояла из аттестованных сотрудников объединения, а вторая – из вольнонаемных [30].

Для проведения исследования была разработана анкета, благодаря которой можно определить количество и причины конфликтов и стрессов, а также методы борьбы с ними.

Вопросы и варианты ответов были составлены с учетом специфики организации и за счет предварительного интервьюирования некоторого числа сотрудников. Далее, следует проанализировать каждый вопрос, соотношение ответов и получившуюся картину в целом. Это необходимо для составления выводов по полученным результатам [12].

Первый вопрос анкеты связан с возрастом опрашиваемых (Рис. 2). И этот вопрос важен, как и все остальные. Принцип выбора участников обоснован необходимостью получения наиболее объективных и достоверных данных.

Рисунок 2. Возраст участников опроса

При проведении опроса был сделан акцент на соблюдении примерно равного количества участников в категориях: возраст, звание, должность.

По результатам опроса выяснено, что количество вольнонаемных работников учреждения находятся на возрастной отметке старше сорока лет [28]. А если говорить об аттестованных сотрудниках, то результаты практически полностью противоположны (Рис. 3). В большинстве случаев, это происходит из-за того, что у людей, которые работают в подобного рода учреждениях, есть возможность раннего ухода на пенсию.

Уходя на пенсию, они не прекращают свою трудовую деятельность и остаются сотрудниками своей организации. Но зачастую приходится сменить ранее занимаемую должность. Подобный выбор объясняется сокращением возлагаемой ответственности на сотрудника [22].

Рисунок 3. Соотношение статуса и возраста сотрудников

Следующие семь вопросов анкеты были разделены на две части. С первого по четвертый связанны с конфликтами в объединении. А с пятого по седьмой отвечают за стрессы. Вопросы были разделены, чтобы участник не запутался в собственных ответах. Если разбросать в анкете вопросы с разными темами, то будет сложно сосредоточиться. В этом случае, информация может быть недостоверной. Также это помогает удобнее анализировать полученные результаты [22].

На второй вопрос: «Как часто вы сталкиваетесь с конфликтами на рабочем месте?» ответы расположились следующим образом (Рисунок ниже).

Рисунок 4. Частота возникновения конфликтов

Участники, ответившие, что никогда не сталкивались с конфликтом на работе, скорее всего, заблуждаются на этот счет и просто не понимают его сути. Однако все четверо опрашиваемых находятся в возрасте до двадцати пяти лет. И можно сделать предположение, что они попросту не успели поучаствовать в конфликтных ситуациях [14]. Практически пятьдесят процентов анкетируемых, по их мнению, редко сталкиваются с конфликтами в рабочей обстановке. Это скорее можно назвать положительным результатом, чем отрицательным. Как говорилось ранее, противоречия есть всегда. И лучше, когда их количество минимально. Довольно большой процент участников опроса регулярно, так или иначе, сталкиваются с конфликтами на рабочем месте, причем семнадцать из них делают это постоянно [13].

На первый взгляд это пугающая тенденция. Но стоит помнить, что конфликты бывают не только во взаимодействии людей. Существуют и внутриличностные конфликты, которые тоже пагубно влияют на работу персонала. Потому что для некоторых людей очень сложно выбрать один из нескольких столкнувшихся интересов. Для того чтобы уметь расставлять приоритеты необходимо иметь стойкий характер и парильную логику мышления [7]. Поэтому в следующем вопросе был сделан акцент именно на частоту возникновения конкретного типа конфликтов (Рис. 5).

Рисунок 5. Самые часто возникающие конфликты

Из результата видно, что большинство склонилось именно к конфликту внутри личности как к самому часто возникающему. И, глядя на специфику организации, итог кажется вполне ожидаемым. Работа в объединении требует высокой дисциплины и ответственности. Особенно если говорить об аттестованных сотрудниках учреждения. Которые, в данном случае, в большинстве выбрали этот вариант ответа. Возникновение внутренних противоречий в подобных условиях будет обыденно [14].

Второй и третий по популярности конфликты очень похожи. И часто возникают один из другого. Но, по сравнению с внутриличностным конфликтом, они несут более разрушительные последствия для трудовой деятельности. Их наличие в большом количестве говорит о неправильной работе руководителей объединения. Самый непопулярный конфликт – это конфликт между личностью и группой. И в данном случае он происходит именно между руководителем и группой подчиненных [14].

В организации, вне зависимости от специфики, не должно быть подобного рода конфликтов. Если руководитель не в силах урегулировать противоречия со своими подчиненными, то начинают появляться сомнения на счет его квалификации и занимаемой должности. Особенно если речь идет о подобных организациях. Человек, который руководит людьми, обязан соответствовать своему уровню.

Следующий вопрос, поможет выяснить наиболее частую причину возникновения противоречий (Рис. 6).

Рисунок 6. Причины возникновения конфликтов

Проанализировав диаграмму, возникает вопрос: «Почему в анкете представлено так мало вариантов ответа?». Фактически, причин, которые могут повлиять на образование конфликта намного больше. Именно из-за их большого количества пришлось прибегнуть к методу интервьюирования. Специально были отобраны кандидаты, и, благодаря предоставленной ими информации, появилась возможность составить корректную анкету [14].

Итак, самой популярной причиной для конфликтов оказалась взаимозависимость. И действительно, это не редкость для любой организации. Противоречия по этому вопросу возникают внутри отделов, где результат трудовой деятельности большинства сотрудников зависит друг от друга. Наличие этой причины на лидирующей позиции говорит о неумении руководителей организовать работу сотрудников в подчиненных им структурных подразделениях. По двадцать три процента набрали такие причины как сильная загруженность и противоречивость требований, тем самым опровергая все ожидания.