Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях ( Сущность конфликтов. Классификация. Причины ).pdf

Нереалистические (беспредметные) конфликты нацелены на высвобождение отрицательных эмоций, накопившихся за определенное количество времени. Они служат своеобразной разрядкой или, другими словами, направлены на снятие напряжения. Такие конфликты сложно уладить и вынести из них какую-то выгоду, потому что они, как правило, являются дисфункциональными.

Для минимизации частоты возникновения данных конфликтов очень важно поддерживать правильную атмосферу в коллективе и следить за внутренней средой организации в целом.

Существует классификация, которую, чаще всего, называют основной. В нее входит четыре типа конфликта, а именно: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой и межгрупповой[8].

Внутриличностный конфликт является самым необычным по сравнению с другими. Его особенность заключается в том, что он отличается от стандартного понимания, что такое конфликт. В определении говорится о столкновении между людьми, в данном же случае участниками являются не люди. Здесь конфликт происходит внутри личности, на психологическом уровне, где сталкиваются друг с другом факторы, противоречащие между собой. Это могут быть чувства, потребности или ценности, но самое главное эмоции, которые возникают в результате противоречия и впоследствии перерастают во внутриличностный конфликт.

Для полного понимания можно рассмотреть следующий пример. Вы являетесь хорошим работником и большое количество времени приходиться уделять своим обязанностям для достижения успехов в работе[8]. Но в то же время вам хочется проводить больше времени со своими близкими людьми. Тут и появляется конфликт. Желание находиться рядом с семьей, то есть личная потребность, противоречит требованиям, которые даются вам на работе.

В качестве еще одного примера разберем следующую ситуацию. Начальником был дан приказ: несмотря ни на что выполнить план. В то же время начальник технического отдела решил провести полную проверку всего оборудования, тем самым воспрепятствовав работе сотрудников. В этом случае, за счет отсутствия единоличного управления, у работников возникает внутриличностный конфликт[9].

Еще подобного рода конфликты часто возникают вследствие сильной перегруженности либо наоборот, полного отсутствия работы.

Межличностный конфликт проявляется по-разному и считается самым распространенным.

Главной, и единственной его причиной, как считают многие, является различие характеров конфликтующих сторон. В большинстве случаев взгляды этих людей кардинально отличаются друг от друга[10]. Но если совершить более глубокий анализ, то можно понять, что чаще всего в основе подобных конфликтов лежат объективные причины. Как правило, они делятся на ресурсные и ценностные.

Ресурсные причины связаны со средствами жизнедеятельности, такими как: территория, время, материальные средства. В качестве примера можно рассмотреть ситуацию с распределением премий между сотрудниками. Очень часто бывает, что из-за отличия премиальных выплат возникают межличностные конфликты.

Ценностные причины связаны с культурными ценностями и убеждениями. Примером могут служить семейные отношения, в которых один из партнеров ориентируется на материальные ценности, а другой на духовные. Подобная ситуация уже дает предпосылки для ценностного конфликта[11]. Самый легкий способ решения подобного рода конфликта – это принятие ценностей другого человека.

Конфликт между личностью и группой нередко встречается именно во взаимоотношениях в неформальных группах. У них обычно существуют свои правила поведения и нормы общения. И все, кто состоит в группе, должен соблюдать эти нормы и правила. Если кто-то противится этому, то подобные действия воспринимаются как негативные, что впоследствии влечет за собой конфликт между личностью и группой.

Другим часто встречающимся вариантом является конфликт между группой подчиненных и их руководителем.

Межгрупповой конфликт очень часто встречается именно в крупных организациях[12]. Это случается из-за большого количества сотрудников, которые, в свою очередь, разбиты на различные отделы и подразделения, тем самым формируя формальные и неформальные группы.

Шаблонным примером будут отношения дневной и ночной смен на производстве, когда одна или обе стороны не подготавливают либо подготавливают недобросовестно рабочее место для своих коллег[13]. Отношения портятся, зарождается конфликт. Во время межгруппового конфликта случаются ситуации, когда участники группы не воспринимаются как индивидуальные личности. Они воспринимаются как члены группы и не как иначе. Данная обстановка имеет свое название и именуется «деиндивидуализацией». Благодаря ей, конфликт между сторонами станет набирать обороты, и разрешить его будет не просто. А проявляется это в сравнении своей группы и группы оппонентов, где каждая оценивает себя очень высоко и одновременно дает отрицательную оценку стороне соперников и всячески пытается их принизить. Любой, особенно отрицательный, поступок одного из участников, будет расцениваться как поступок всей его группы, и в дальнейшем служить аргументом для плохой оценки[40].

Для урегулирования таких конфликтов необходимы переговоры, а именно обмен реальной информацией об участниках и группах в целом. Но это очень часто бывает невозможно из-за резко негативного отношения, и нежелания воспринимать оппонентов как равных себе. Причина всему кроется в том, что каждой стороне удобно считать своих коллег ответственными за негативные события, которые происходят во время рабочего процесса, тем самым снимая с себя все обязательства.

Причины возникновения конфликтов могут быть самыми разнообразными, и некоторые из них уже были разобраны в классификации. Но если проанализировать, то можно выделить группу основных причин зарождения конфликтов в организации[15].

1. Ограниченность ресурсов и их распределение. В независимости от того, насколько крупная организация, ресурсы в ней все равно ограниченны. И при их распределении должно учитываться, насколько эффективно будет работать предприятие и как быстро будут достигнуты его цели. Если для предприятия будет выгодно направить основной поток материалов, финансов, и рабочей силы на один определенный участок, то они именно это и сделают[14]. Из этого следует, что другие участки, на которых так же имеется персонал, получат меньшую долю от всего количества. Можно сделать вывод, что такая необходимость, как распределение ресурсов, способна привести к различному виду конфликтов.

2. Взаимозависимость задач – когда работа одних зависит от работы других[15]. В такого рода ситуациях конфликты возникают очень часто. Ведь если работа изначально будет сделана не так как надо, то это станет проблемой для всего последующего процесса. Мы знаем, что любая организация это система, в которой все взаимосвязано и зависит друг от друга. И неправильная работа одного элемента может быть причиной для конфликтов, благодаря взаимозависимости.

Не нужно забывать тот факт, что здесь большую роль играет организационная структура предприятия. Некоторые ее типы сильнее остальных способствуют появлению конфликтов. Например, в функциональных структурах шанс появления конфликта выше. А происходит это по причине того, что каждая из функций сосредоточена только на своей области, не обращая внимания на остальной процесс. И из-за взаимозависимости может пострадать в итоге весь результат.

3. Различие в ценностях. Столкновения на этой почве часто происходят между персоналом находящимся на разных уровнях: административные работники делают акцент на эффективность, а для производственной части коллектива на первом месте должно стоять качество выполняемой работы[16].

4. Характер и манеры поведения. Их различия тоже увеличивают шанс возникновения конфликта. Люди бывают разные, и это не зависит от руководства предприятия. Единственное, что они могут сделать в этом случае, - это научиться отбирать качественные кадры, тем самым не допускать до работы агрессивно настроенных личностей. Нежелательно иметь у себя в организации подобного рода индивидуумов, которые готовы оспорить любое предложение, тем самым создавая плохой психологический климат в коллективе[16].

5. Неправильная передача информации. Если руководитель не смог правильно донести информацию до коллектива организации, то и не стоит ожидать настроя на хорошую работу. Не стоит забывать о том, что подчиненные могут неправильно понять или воспринять информацию, переданную им. И тогда процесс может пойти совсем в другом направлении. Вследствие чего не будут достигнуты поставленные задачи и появятся новые поводы для конфликтов.

6. Различие в целях. И тут дело даже не в индивидуальных целях отдельных личностей. Все гораздо масштабнее. При разбиении организации на отдельные подразделения вероятность конфликта увеличивается. А происходит это, в первую очередь, потому что каждое отдельное подразделение начинает ставить для себя индивидуальные цели. И в дальнейшем выдвигает их на первый план, забывая про цели всей организации[47].

В ситуациях, когда разногласия связаны с поставленными целями, лучше всего помогает метод принятия новых решений. Стороны начинают вести переговоры, на протяжении которых они, учитывая интересы друг друга, пытаются прийти к согласию[13].

Но может случиться и так, что разумно будет вовсе избежать столкновения. Это делается для сохранения хороших отношений между оппонентами. При использовании метода ухода от конфликта, одна из сторон отказывается от своей позиции, которая заведомо могла породить разногласия. Если объект спора не представляет большой ценности, то следует использовать метод сглаживания конфликта. В нем делается акцент на то, что ситуация должна разрешиться сама по себе.

Если в конфликте отсутствует враждебность, и он воспринимается как способ для достижения общего решения, будет правильным объединить усилия для достижения результата[17]. Это стиль сотрудничества. Большое количество пользы может принести малоконфликтное поведение. Его суть заключается в кооперировании и помощи своим коллегам.

Еще здесь важно уважать их, ценить усилия, которые они вкладывают в свою работу, критиковать только обоснованно и приводя аргументы, быть вежливым, для поддержки хороших взаимоотношений и не искать конфликт ради конфликта. А руководитель, в свою очередь, не просто должен не искать его, а еще и уметь им управлять[33].

Одной из центральных функций менеджера является функция управления конфликтами. Потому что это в плотную связанно с его деятельностью. И очень часто ему приходится выступать в качестве субъекта в конфликтных ситуациях. Руководителю важно, чтобы его организация правильно функционировала. Для этого нужно научиться предугадывать появление конфликта, чтобы можно было разрешить его максимально эффективно и без потерь для предприятия. А делается это все за счет тщательного планирования. И для этого существует специальный алгоритм, который помогает менеджеру управлять конфликтами. Самое главное это постоянный мониторинг среды и оценка позитивных и негативных факторов.

Также не надо забывать, что оценивать надо все в постоянной динамике, то есть требуется постоянно следить за изменениями. Ну а на втором плане находится позитивный взгляд на происходящее[17]. У руководителей есть список методов, которые часто применяются на практике в организациях.

Главным преимуществом любого менеджера является его иерархическое положение. Он имеет возможность отдавать приказы и различные указания, тем самым прерывая любую конфликтную ситуация сразу. Это очень эффективно с точки зрения времени. Но будет ли это целесообразно с точки зрения взаимоотношений в коллективе? Также менеджер вправе проводить постоянные информационные мероприятия, на которых он будет доносить персоналу к чему конкретно стремится организация и что требуется от него для достижения этих целей.

Постоянные коммуникации между административным и производственным уровнями приведет к передаче только правильной информации на производстве, тем самым исключая искажение данных как причину возникновения конфликтов[23]. Еще в возможности руководителя входит разъединение либо слияние подразделений, что дает возможность либо разделить конфликтующие стороны для работы над разными целями, либо наоборот соединить их для работы над одной большой целью. А где и как лучше поступить должен решить сам менеджер, исходя из сложившейся ситуации[24].

И последним из методов является возможность применения системы вознаграждений и поощрений. Мотивация за счет материальных благ это очень действенный способ. Но не стоит упускать факт того, что это может быть поводом для возникновения новых разногласий. Именно для этого менеджер должен уметь посредством анализа предполагать, как будут развиваться события в дальнейшем. Так и работает управление.

Обобщая, можно прийти к выводу, что эти методы предотвращения конфликтов направлены на сплачивание работников в команду, которая настроена на продуктивную работу и достижение целей организации. В теории, для настоящего управленца не должно составить труда выяснить истинную причину, по которой произошел конфликт. На практике же это сделать намного тяжелее, что впоследствии затрудняет и поиск способа разрешения этого спора. Для этого существует пять стратегий поведения в конфликтных ситуациях, которые известны любому менеджеру[32].

Стратегия конкуренции позиционируется практически как стандартный стиль поведения человека в конфликтной ситуации. Но придерживаться его рекомендуется при определенных условиях. Например, если вы на сто процентов уверенны в правильности своего решения и сможете спрогнозировать наперед, к какому исходу оно приведет. Также очень часто прибегают именно к этой стратегии, когда просто нет иного выбора и терять уже нечего.