Файл: Отечественная специфика кадровой стратегии организации..pdf

Таблица 3

Методы исследования кадровой стратегии предприятия

Рассмотрим отечественные методы реализации кадровой стратегии:

1. Экономические – призваны стимулировать деятельность персонала, повышать материальную заинтересованность в эффективности работы.

2. Социально-психологические – способы воздействия на сознание и поведение людей в целях формирования у служащих инициативы, создания деловой обстановки в трудовых коллективах.

3. Правовые – основаны на регулирующей роли норм права, установленных для определенных видов деятельности, при руководстве ими в служебной деятельности.

4. Административные методы – установление административных норм принятия решений и распоряжений, контроля за их осуществлением. Нередко претворяются мерами принуждения.

5. Морально-этические методы – способы нравственного регулирования действий человека во всех сферах жизнедеятельности, предполагают опору на нравственные ценности членов организации [15].

Комплексная система управления карьерным процессом должна включать взаимосвязанные между собой цели, функции, технологии, принципы, структуру и кадры управления карьерой. Схема планирования карьеры сотрудника представим на рисунке 3.

Процесс адаптации

Развитие/пересмотр индивидуального плана развития карьеры

Исполнение обязанностей

Предоставление программы по индивидуальному

развитию карьеры

Ориентация работника

Новый работник/ новое назначение

Да

Новое назначение

Существует возможность

+интерес

+результаты труда

работника

+необходимые навыки

Да

Нет

Рисунок 3 - Схема планирования карьеры работника

Формирование такой системы может уменьшить устаревание людских ресурсов.

В данном случае для того, чтобы распланировать потребность учреждения в сотрудниках можно использовать такие принципы:

• показ всех возможных должностей, которые открыты для повышения или перевода, за неделю до начала приглашения на собеседования людей со стороны;
• открытая публикация критериев и условий, при которых будет проводиться отбор на данную должность (например: при одинаковой квалификации сотрудников предпочтение будет отдаваться тем, кто имеет большой стаж работы);
• предоставление всей информации по требованиям, предъявляемым к работникам, которые претендуют на вакантную должность;
• предоставление большого количества бланков заявлений в организации;
• предоставление своевременной информации о дальнейших мероприятиях в случае, если возможно принятие их на вакантную должность [3].

1. Преимущества привлечения рабочей силы внутри организации:

• предоставление шансов для роста (повышает привязанность к организации, улучшает психологический климат на производстве);
• небольшие затраты на привлечение сотрудников;
• знание претендентом данного учреждения;
• знакомство с работником, наличие личных представлений о его знаниях и профессионализме;
• освобождение должностей для роста других сотрудников.

1. Недостатки привлечения сотрудников внутри организации:

• меньше возможностей для выбора сотрудников;
• предположительные затраты на повышение квалификации;
• мнение, возможно ошибочное, относительно работника;
• неодобрение среди коллег в случае назначения сотрудника на должность руководителя, возможно даже проявление напряженности;
• близкие взаимоотношения среди коллег, проявление отсутствия объективности при решении рабочих вопросов;
• проблема при отказе сотруднику, имеющему большой стаж в данном учреждении;
• недостаточная активность при повышении в должности, так как рабочий режим уже ранее отлажен и излишняя надежда на помощь руководства.

1. Преимущества привлечения сотрудников из вне:

• больше возможности выбора;
• идеи и проекты, принесенные новыми сотрудниками для организации;
• возможное не предвзятое отношение сотрудников к «новичку»;

1. Недостатки привлечения сотрудников из вне:

• возможные высокие затраты при найме работников;
• разочарование вновь принятым сотрудникам в учреждении;
• возможное негативное воздействие на климат организации;
• введение в рабочий процесс, требующий затрат средств и времени.

2. Состояние КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ в управлении Службы Авиационной Безопасности ООО «ВВСС»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «ВВСС»

В настоящее время ООО «Воздушные Ворота Северной Столицы» Аэропорт - «Пулково» является четвертым по количеству обслуживаемых пассажиров в России после московского авиаузла.

Аэропорт Пулково — международный аэропорт федерального значения в Северо-Западном федеральном округе России, единственный аэропорт Санкт-Петербурга.

Соглашение о создании, реконструкции и эксплуатации на основе государственно-частного партнерства объектов (Соглашение о ГЧП), входящих в состав имущества аэропорта «Пулково» является основополагающим документом, на основании которого ООО «Воздушные Ворота Северной Столицы» выполняет функции главного оператора аэропорта «Пулково» и одновременно реализует стратегический инвестиционный проект Санкт-Петербурга по развитию аэропорта.

В своей работе аэропорт Пулково всегда ориентируется на клиентов, обеспечивая высокий уровень качества услуг пассажирам и груз клиентуре. Проделана большая работа по выполнению требований международного стандарта ИСО 9001:2001. Сегодня для дальнейшего использования аэропорта, должна быть разработана четкая стратегия коммерческого обслуживания пассажиров и инвестиционная программа выполнения этой стратегии.

Далее рассмотрим организационную структуру ООО «Воздушные Ворота Северной Столицы» Аэропорт - «Пулково» (Приложение 2).

Как видно из схемы, ООО «ВВСС» имеет линейно-функциональную организационную структуру управления.

К достоинствам такой структуры управления можно отнести: однозначность воздействия субъекта на объект управления; отсутствие промежуточных связей между руководителем и подчиненным; возможность получения непротиворечивых, увязанных между собой заданий; высокая ответственность руководителя за результаты работы коллектива; обеспечение единства руководства сверху донизу.

Действующая модель корпоративного управления ООО «ВВСС» предполагает разделение функций стратегического руководства, контроля и оперативного управления деятельностью компании.

Руководство аэропорта, как правило, разрабатывает стратегию, цели и задачи, определяет ресурсы, которые могут быть использованы, и уровень обслуживания для требуемого объема предоставляемых услуг и объема работ. Руководители служб и подразделений непосредственно выполняют конкретные виды работ по наземному обслуживанию и обеспечению авиаперевозок.

Данная структура позволяет рационально управлять всеми ресурсами аэропорта «Пулково» как в обычном режиме, так и во время кризисных ситуаций. Службы стали более мобильными и готовыми быстро реагировать на множество меняющихся факторов, начиная от погодных условий и заканчивая статусом прибытия воздушного судна.

Более детально мы остановимся на Дирекции по Авиационной Безопасности, служба ответственна за:

• выполнение в зоне аэропорта «Пулково» требований, установленных действующими законодательными и нормативными актами в области безопасности полетов, обслуживания воздушных судов, пассажиров, багажа, почты и грузов;
• обеспечение авиационной безопасности от актов незаконного вмешательства (создание и функционирование службы авиационной безопасности, охраны аэропорта, воздушных судов и объектов гражданской авиации, досмотр членов экипажа и обслуживающего персонала, пассажиров, ручной клади, багажа, почты, грузов и бортовых запасов, предотвращение и пресечение попыток захвата и угона воздушных судов).

Далее проведем анализ динамики пассажиропотока в аэропорту «Пулково» (рисунок 4).

Рисунок 4 - Динамика пассажиропотока в аэропорту «Пулково» за 2014-2018 годы

Как видно из представленных данных, за анализируемый период наблюдается увеличение пассажиропотока аэропорта. В частности, в 2018 году пассажиропоток аэропорта увеличился на 27,93% по сравнению с 2012 годом, и на 10,96% по сравнению с 2017 годом. Всего в 2018 году рейсы из «Пулково» выполняли 70 авиакомпаний по 159 направлениям. Руководство компании отметило тенденцию перераспределения пассажиропотока в пользу внутренних линий.

Далее проведем анализ экономических показателей деятельности аэропорта «Пулково» за 2016-2018 годы (таблица 4).

Таблица 4

Динамика основных экономических показателей деятельности аэропорта «Пулково» за 2016-2018 годы