Файл: Формирование ассортимента на предприятиях торговли (на примере АО «ЕМГ-ПРОМЫШЛЕННАЯ ПОДДЕРЖКА».pdf

В - стратегические товары, на которые ставка делается в будущем, в перспективе;

Г - тактические товары, которые стимулируют продажу основной группы и находятся в стадии роста и зрелости;

Д - товары, на которые уже низкий спрос, и тенденция эта сохраняется.

Для каждого товара, включенного в ассортимент должна быть разработана стратегия его реализации, которая предполагает:

‒определение объемов и цен реализации;

‒ выбор методов продажи;

‒ подбор средств стимулирования и рекламы;

‒ определение перечня услуг, сервисного обслуживания.

Хорошо продуманная ассортиментная политика организации является своего рода гарантом не только построения оптимальной ассортиментной модели, но и сохранения конкурентных позиций на рынке, влияет на формирование имиджа предприятия.

В ассортиментной политике должны учитываться следующие факторы: наличие разнообразных товаров; устойчивость и гибкость ассортимента, его соответствие изменениям спроса и сезонным колебаниям; рациональное размещение товаров в магазинах.

Фактическая полнота ассортимента и ее динамика может служить свидетельством грамотной ассортиментной политики. Полнота ассортимента зависит не только от торговой площади магазина, объемов товарооборота. Расчет устойчивости (стабильности) ассортимента позволяет судить об отсутствии (наличии) перебоев в продаже отдельных товаров. Анализ широты и устойчивости (стабильности) ассортимента необходимо проводить на базе оперативных данных о состоянии текущих запасов, выделяя товары с замедленной товарооборачиваемостью.

Ассортиментная политика - это одна из важнейших составляющих конкурентной стратегии компании на основании анализа состояния и развития существующих сегментов рынка (внешние факторы) и финансовых изменений, происходящих внутри компании (внутренние факторы)

Выбор той или иной ассортиментной стратегии должен основываться на оценке изменений денежных потоков, вызванных изменением ассортимента, а также на прогнозе состояния денежных потоков в перспективе.

Любое расширение ассортимента неизбежно влечет за собой увеличение расходов. При этом положительные финансовые результаты от изменений в ассортименте могут иметь место только в будущем.

Иногда целью расширения ассортимента (например, выпуск аксессуаров, сопутствующих товаров под существующей торговой маркой) может быть реклама. В таком случае расширение ассортимента должно рассматриваться, как и всякие операционные расходы - с точки зрения их влияния на денежные потоки и финансовые результаты.

В любом случае главным критерием при оценке решения о продаже новой продукции (будет новый и независимый вид товара или имиджевый продукт) или о сокращении существующей товарной номенклатуры должно быть изучение денежных потоков и финансовых результатов, полученных в связи с такими изменениями.

Политика изменения ассортимента может базироваться на трех подходах:

Вертикальное изменение. Данный процесс является составной частью вертикальной диверсификации деятельности компании и направлен на расширение/сужение производства, связанного с самостоятельным выпуском тех комплектующих, которые ранее закупались у сторонних поставщиков, а также создание собственной торговой сети для продвижения своей продукции.

Горизонтальное изменение. Одна из составляющих политики горизонтальной диверсификации. Представляет собой изменение ассортимента в рамках уже проводимой деятельности либо в аналогичных направлениях или выход на новые рынки без перехода на смежные уровни в рамках кооперации.

Комплексное изменение. Диверсификация в обоих направлениях.

Принятие решения о расширении или сужении ассортимента представляет собой возможность выбора двух различных стратегий:

1. Расширение связано с диверсификацией;
2. Сужение может быть вызвано необходимостью (целесообразностью) интеграции, как вертикальной, так и горизонтальной.

Решением этих задач занимается управленческий учет: исчисление рентабельности по видам деятельности, группам товаров, отдельным единицам продукции (центрам рентабельности). При этом могут использоваться те же подходы, которые использовались в целях прогнозирования. Сопоставление ожидаемых результатов с фактическими показателями может послужить не только для оценки правильности ранее принятых решений, но также и для определения степени адекватности тех допущений, которые были положены в основу прогноза.

При условии успешного продвижения на рынке нескольких товарных групп (стратегия диверсификации ассортимента), широта ассортимента может рассматриваться как способ увеличения устойчивости объекта (бизнеса, организации и т. д.).

В данном случае относительная устойчивость компании с более широким ассортиментом может быть определена с точки зрения вероятности повторения (воспроизведения) конкурентами адекватных позиций.

Ассортиментная политика разрабатывается на перспективу (3 - 5 лет), и в своей основе в течение определенного времени, как правило, остается неизменной. Но при возникновении серьезных изменений на рынке стратегия может изменяться. В соответствии с выбранной стратегией применяются тактические решения, диктуемые конъюнктурой рынка.

1.3 Анализ эффективности ассортиментной политики

Цель предприятия в области ассортиментной политики - формирование прогнозируемого и реального ассортимента, максимально приближенного к рациональному, для удовлетворения разнообразных потребностей покупателя и получения запланированной прибыли.

В настоящее время разработаны и успешно применяются на практике различные методы оценки управленческих решений по формированию ассортимента.

Рассмотрим некоторые из них.

1. Наиболее простым и универсальным методом изучения ассортимента предприятия является АВС – анализ^[11], позволяющий классифицировать ресурсы фирмы по степени их важности. В его основе лежит принцип Парето — 20 % всех товаров дают 80 % оборота. 

Метод основан на делении всей совокупности товарной номенклатуры на группы по удельному весу того или иного критерия. В качестве критерия возможно использование показателей оборота, прибыли, трудоемкости, выручки, издержек и т. д.

Группы должны быть примерно следующими:

• Группа A дает 80% выручки, содержит 20% наименований;
• Группа B дает 15% выручки, содержит 30% наименований;
• Группа C дает 5% выручки, содержит 50% наименований.

2. Часто с АВС – анализом проводят XYZ-анализ. Если АВС-анализ позволяет определить вклад конкретного товара в итоговый результат (чаще всего в общую прибыль компании или в стоимость запасов), то XYZ-анализ изучает отклонения, скачки, нестабильность сбыта, делит товары на группы в зависимости от стабильности спроса на них.

XYZ анализ ассортимента проводится для создания более полной картины торгового процесса и разработки аргументированной ассортиментной политики. Критерием XYZ анализа может становиться стабильность продаж, доходность товаров. XYZ-анализ позволяет произвести классификацию ресурсов компании в зависимости от характера их потребления и точности прогнозирования изменений в их потребности в течение определенного временного цикла.

Для распределения товаров по категориям используется достаточно простой статистический аппарат. При сравнении данных используется формула расчета коэффициента вариации, который показывает степень отклонения данных от среднего значения. Номенклатурные позиции со значением коэффициента вариации от 0% до 10% попадают в категорию Х, от 10% до 25% - в категорию Y, остальные – в категорию Z.

Категория X — ресурсы характеризуются стабильной величиной потребления, незначительными колебаниями в их расходе и высокой точностью прогноза.

Категория Y — ресурсы характеризуются известными тенденциями определения потребности в них (например, сезонными колебаниями) и средними возможностями их прогнозирования.

Категория Z — потребление ресурсов нерегулярно, какие-либо тенденции отсутствуют, точность прогнозирования невысокая.

Впрочем, это примерное распределение. Стандартные рекомендации здесь отсутствуют. Построение кривой XYZ во многих случаях позволяет точнее установить эти интервалы – по точкам перегиба.

3. При оценке эффективности планирования ассортимента также применяется матрица бостонской консалтинговой компании, так называемая матрица БКГ. Матрица БКГ является универсальным инструментом для анализа ассортиментного портфеля организации. Часто бывает невозможно построить классическую матрицу БКГ по причине отсутствия необходимых данных и возникновения сложностей в определении доли рынка конкурентов и т.д. Адаптированная матрица строится на основании внутренне информации компании объем реализованной продукции, прибыл от реализации, доход предприятия и т.д.) и позволяет сделать полноценной анализ и выводы относительного выпускаемого ассортимента предприятия.

Адаптированная матрица БКГ строится следующим образом:

1. горизонтальная ось – доля в объеме продаж компании рассчитывается как отношение объема продаж продукта к объему продаж всей компании за соответствующий период);
2. вертикальная ось – темпы роста продаж продукта по отношению к предыдущему периоду (отношение объема продаж данного продукта за текущий период к объему продаж этого же продукта за предыдущий период). В случае если товар не присутствовал в ассортименте компании в прошлом году, рекомендуется темпы его роста принимать за 100%.

По результатам построения матрицы БКГ выделяют 4 группы товаров (в соответствии с попаданием конкретного товара в советующий квадрат): «звезды», «дойные коровы», «дикие кошки», «собаки».

«Звезды» имеют высокий темп роста и приносят много прибыли. Это лидеры рынка, но для поддержания их позиции на рынке требуются значительные инвестиции. Однако, «звезды», в виду их лидерства приносят значительную прибыль, которую можно инвестировать в поддержание их рыночной позиции. В стадии зрелости эти группы товаров превращаются в «дойных коров».

«Собаки» или «хромые утки» имеют малую долю рынка и низкие темпы роста. Как правило, себестоимость их производства относительно высока, по сравнению с конкурентами. Если это не сопутствующие товары, которые нужны для поддержания ассортимента, то оптимальным решением будет их удаление из ассортимента или, как минимум, полное прекращение инвестиций в эти товары.

И, наконец, «дикие кошки» темпы роста имеют высокие, но доля рынка маленькая. Это самая неопределенная позиция. Эти товары могут увеличить свою рыночную долю, так как рынок еще не сформировался окончательно, однако это требует значительных инвестиций. Если они оцениваются как перспективные товары, то имеет смысл вкладывать деньги в их развитие, для перевода их в категорию «звезд». Если же компания не намерена финансировать средства в поддержку «диких кошек», то их рост постепенно замедлится, и они перейдут в категорию «собак».

Такой вид анализа позволяет сбалансировать ассортимент организации, проанализировать потенциал существующего продуктового портфеля и выработать стратегии дальнейшей работы с ним. 

4. Матрица General Electric (MeKinsey&Co) является второй из наиболее часто встречающихся в литературе и практике классических моделей анализа ассортиментной политики. Общий стратегический принцип - увеличении количества ресурсов, выделяемых для развития и поддержания бизнеса в привлекательных отраслях, если у организации при этом имеются определенные преимущества на рынке, и в сокращении направляемых в данный вид бизнеса ресурсов, если позиции самого рынка или организации на нем оказываются слабыми.

5. Еще одним универсальным и эффективным инструментом для анализа ассортиментного портфеля организации является анализ по методу Дибба-Симкина. Получаемая в результате данного анализа классификация товаров, позволяет определить основные направления развития отдельных товарных групп, выявить приоритетные позиции ассортимента, оценить эффективность структуры ассортимента и пути ее оптимизации. Для анализа используются данные о динамике продаж и себестоимости продукции. На основе соотношения объёма продаж в стоимостном выражении вклада в покрытие затрат товар относится к одной из четырех групп.

Классификация групп:

А - наиболее ценная для предприятия группа; товары, входящие в эту группу, могут служить эталонами при выборе нового товара для включения в ассортимент. Необходимо стремиться к увеличению числа товарных позиций в этой группе, так как увеличение продаж именно этих товаров оказывает наибольшее влияние на прибыль предприятия.

В1 - следует выявлять пути повышения доходности этой продукции (возможности повышения цен, поиск более выгодных поставщиков для снижения себестоимости и т.д.), так как за счет высоких объемов продаж, даже незначительный рост доходности приведет к ощутимому росту прибыли предприятия в целом.