Файл: Организационная культура как источник конкурентных преимуществ фирмы (на примере ОАО «Пеленг»).pdf

Таблица 2.2

Внешние факторы, влияющие на конкурентоспособность

Уровень конкурентоспособности продукции и предприятий во многом определяется именно внешними факторами и характеристиками, которые непосредственно не обусловлены свойствами самой продукции. Влиять на внешние факторы промышленные предприятия и компании не в состоянии, но они могут контролировать и при необходимости корректировать внутренние факторы.

Одним из важнейших факторов конкуренции является качество предоставляемой продукции, работ, услуг, которое в первую очередь оценивается по таким показателям, как уровень соблюдения сроков поставки, сохранность, ритмичность и комплексность^[22].

Рыночные отношения и сильная конкуренция на любом рынке оказывают влияние на конкурентоспособность предприятий и их продукции, заставляя компании повышать уровень качества и сервисного обслуживания.

Под качеством продукции понимается совокупность свойств продукции, обуславливающих её пригодность удовлетворять определенные потребности в соответствии с её назначением^[23]. Наличие вышеперечисленных факторов конкурентоспособности необходимо учитывать для оценки критериев конкурентоспособности и управления ими.

Таким образом, современные организации могут оказывать влияние лишь на внутренние факторы, оказывающие влияние на конкурентоспособность. Работа с кадрами, а именно повышения профессионального уровня сотрудников, образование, мотивация труда и др.

2.2. Влияние организационной культуры на конкурентоспособность современной организации

Сегодня во всем мире конкурентоспособность предприятия, определяют обеспеченность квалифицированной рабочей силой, степень мотивации персонала, организационная культура и форма работы, позволяющие достичь высокого уровня конкурентоспособности работников и эффективнее использовать их трудовой потенциал. Таким образом, только на пересечении трех составляющих – конкурентоспособные технологии, конкурентоспособные методы организации производства и труда, конкурентоспособный персонал – возможно достижение конкурентоспособности предприятия в целом, что, в свою очередь, является залогом его эффективной работы.

Специфика организационной культуры заключается в том, что она оказывает воздействие не только на аспекты поведения сотрудников компании, но и на многое другое, и, прежде всего – на её престиж, конкурентоспособность. Это определяет интерес к организационной культуре не только самих предпринимателей, но и рядовых сотрудников, общества в целом.

Менеджмент организационной культуры конкурентоспособной компании основан на ряде следующих критериев, которые способствуют формированию эффективной культуры^[24]:

- соответствие стратегическим целям. Тип организационной культуры, система ценностей, являющаяся ее основой, не должны находиться в противоречии со стратегическими целями компании. Руководство должно определиться, каким требованиям должна отвечать культура предприятия в условиях намеченной конкурентоспособной стратегии развития, каковы будут ее основные ценности;

- интенсивность – критерий, определяющий силу воздействия ценностей, принятых в данной культуре, на каждого сотрудника организации. Главным фактором, определяющим темп развития компании, становится ее организационная культура. Каждый сотрудник должен понимать, что, в случае неудовлетворения потребителей, их место на рынке могут занять конкуренты;

- широта охвата – показывает, разделяются ли принятые ценности большинством людей в организации. Если действующая на предприятии система ценностей не находит одобрения среди сотрудников организации, а большинство решений принимается на основе личных взаимоотношений, при этом интересы дела отступают перед соображениями личной выгоды – это означает острую необходимость перемен в области организационной культуры;

- приоритетность – характеризует степень определения организационных ценностей. В компании в целом может сложиться система ценностей и убеждений, но при этом может и не быть согласия по поводу того, что в настоящий момент является самым важным. В такой ситуации необходима решительность от руководства, так как могут появиться конфликты между сотрудниками и подразделениями, что является негативным фактором конкурентоспособности предприятия. Определение ценностей организационной культуры обусловлена, миссией компании, в которой находит своё отражение социально значимая роль предприятия, а, следовательно, его конкурентоспособность на рынке;

- гибкость – важный критерий организационной культуры компании, влияющий на функционирование предпринимательской структуры в конкурентной среде. Особенностью культуры многих организаций является настороженное отношение ко всякому роду новшеств. Такие качества сотрудников как инициатива, новаторство, творчество необходимы в современных компаний, старающихся быть конкурентоспособными;

- инновации – критерий, который со всей очевидностью необходим культуре предпринимательских структур, чтобы обеспечить свою конкурентоспособность. Интенсивное развитие науки, техники, технологий предполагает постоянное их внедрение в организацию, которая претендует на лидирующие позиции в своем секторе экономики. Добиться этого можно при помощи постоянного обучения персонала, повышение его квалификации.

Организационная культура должна оказывать содействие на систему поощрения тем сотрудникам, которые нацелены на повышение своего профессионального уровня, готовы к принятию ответственности, инициативны и обладают творческим подходом в работе.

В. Сате выделил семь процессов, посредством которых культура влияет на организационную деятельность^[25]:

- взаимодействие между индивидами и частями организации;

- принятие решений;

- контроль;

- коммуникации;

- лояльность организации;

- восприятие корпоративной среды;

- оправдание своего поведения.

Так, например, влияние культуры на принятие решений осуществляется через общие ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Организационная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, и тогда процесс принятия решений становится более эффективным.

Процесс контроля заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей.

Влияние культуры на коммуникации осуществляется путем открытости и доступности информации для сотрудников. В данном случае работники могут активизировать свои действия в стремлении помочь организации.

Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан. Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры. Так как люди используют культуру для оправдания поведения, то можно изменять культуру через изменение в поведении.

Как видно, влияние организационной культуры на конкурентоспособность организации огромно, так как она является основой жизненного цикла организации. Конкурентоспособность организации проявляется в виде положительной репутации и привлекательного имиджа фирмы и производимого продукта (товара или услуги) среди потребителей, деловых партнеров, общественности^[26].

3. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ И КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ В ОРГАНИЗАЦИИ ОАО «ПЕЛЕНГ»

3.1. Общая характеристика ОАО «Пеленг»

Открытое акционерное общество «Красногорский завод им. С.А. Зверева» (ОАО «Пеленг») – инновационное предприятие с богатой историей, которое стремится к постоянному развитию и совершенствованию. ОАО «Пеленг» включено в Реестр высокотехнологичных производств и предприятий РБ.

Миссия ОАО «Пеленг»:

- удовлетворение потребностей Республике Беларусь в разработке, производстве и поставке специальной техники для нужд Армии и других силовых структур в рамках национальной безопасности страны, при обеспечении собственной экономической безопасности;

- формирование и обеспечение позиций надежного разработчика и поставщика конкурентоспособной гражданской продукции и товаров народного потребления оптического профиля на внешнем и внутреннем рынках.

Стратегические цели ОАО «Пеленг»:

- устойчивый рост и инновационное развитие бизнеса, обеспечивающее лидирующее положение на рынке, повышение конкурентоспособности и инвестиционной привлекательности предприятия;

- обеспечение сбалансированного роста объемов производства и реализации продукции;

- техническая модернизация производственных мощностей, внедрение современных технологий, повышение качественного состава технического и научно-исследовательского оборудования;

- обеспечение эффективности управления и финансовой устойчивости предприятия;

- повышение профессионального уровня персонала и омоложения коллектива.

ОАО «Пеленг» участвует в разработке, производстве, испытаниях изделий военной и специальной техники, приборов общегражданского и медицинского применения.

Основными направлениями деятельности ОАО «Пеленг» являются разработка и создание:

- оптико-электронных средств для войск Военно-космической обороны;

- систем мониторинга земной поверхности с космических носителей в интересах развития космоса в республике;

- оптико-электронных средств для бронетанковой техники;

- оптико-электронных средств для стрелкового оружия, оружия ближнего боя, артиллерии, разведки, учебно-тренировочных средств и оперативно-тактических ракетных комплексов;

- оптико-электронных средств для авиации;

- фототехники (фотоаппаратостроение, фотографические и киносъемочные объективы);

- медицинской техники по направлениям: проктология, офтальмология, эндопротезирование;

- общепромышленных приборов, гражданской продукции различного направления.

Кроме того, ОАО «Пеленг» выполняет мероприятия по гарантийному ремонту и авторскому надзору за состоянием выпускаемых изделий, реализует предложения в области военно-технического сотрудничества Республики Беларусь с иностранными государствами в соответствии с международными договорами.

ОАО «Пеленг» включает в себя шесть основных инфраструктур: