Файл: Анализ организационной культуры (в ООО «СПОРТИВНАЯ АМУНИЦИЯ»).pdf

Данный метод осуществляется в трех взаимосвязанных аспектах: функциональном, элементном и организационном. Первый аспект – функциональный, характеризует, насколько полно реализуются функции организационной культуры в компании; вторые показатели – показатели уровня элементного построения и ресурсного обеспечения показывает, насколько полно используются ресурсы, которые учувствуют в формировании и изменении организационной культуры; третий аспект – показатели уровня аспекта организационного построения – насколько прогрессивной и современной является структура управления изменением и формированием организационной культуры [23].

Комплексная оценка включает в себя несколько этапов:

- определение типа организационной культуры с построением ее графического профиля (критерии оценки: внутренний и внешний фокус направленности фирмы, индивидуализм или коллективизм, а также стиль управления – бюрократический или инновационный);

- оценка уровня построения системы управления формированием и изменением организационной культуры с помощью расчета коэффициентов: уровня функционального построения, кадрового обеспечения, правового обеспечения, информативного обеспечения, финансового и технического обеспечения, коэффициента квалификационного отклонения; расчет гуд-вилла.

Вышеописанный комплексный метод является наиболее эффективным, так как оценивает не только тип организационной культуры, а еще и основные показатели, влияющие на формирование, развитие и изменение культуры организации.

Множество авторов и исследователей организационной культуры предлагают свои методы оценки данного феномена. Например, Чарльз Хэнди предлагает опросник из 86 утверждений, направленный на определение типа организационной культуры, в зависимости от разработанной им типологии. Американские исследователи Блэквуелл, Миниард и Энджел, предлагают оценить культуру со стороны личных и социокультурных мотивов потребительского поведения (культура, ориентированная на рабочий процесс; культура, ориентирующаяся на сотрудников; культура, в которой персонал идентифицирует себя с рабочим местом) и т. д. Самыми информативными из них являются описанные выше методика Камерона и Куинна «OCAI» и комплексная оценка организационной культуры О.Г. Тихомировой.

Важно знать, что любые изменения организационной культуры могут привести как к повышению эффективности деятельности сотрудников и организации в целом, так и к довольно плачевным и неожиданным для компании результатам. Более того, всегда нужно помнить то, что для одной компании может быть хорошо и результативно, для другой бывает губительно. Поэтому, планируя любые изменения в культуре организации, необходимо важно проанализировать существующую, ее основные критерии и особенности. Для этого и разработано такое множество методов оценки организационной культуры, чтобы любой управляющий, сотрудник отдела персонала, а также любой заинтересованный человек, мог найти для себя и своей организации свой подходящий метод.

Выводы по первой главе

Организационная культура является связующим элементом между стратегией управления бизнесом и стратегией управления человеческими ресурсами. Культуру организации следует рассматривать как мощный стратегический инструмент, направляющий все подразделения компании и отдельных ее членов на общеорганизационные цели. Оценка организационной культуры может производиться в рамках трех различных подходов: холистического, метафорического и количественного. Наиболее распространенным способом оценки является количественный, основанный на разработке различных опросников и анкет, направленных на диагностику организационной культуры компании. Одним из самых показательных методов оценки организационной культуры является методика «OCAI» К. Камерона и Р. Куинна, основанная на модели «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей» с построением профилей настоящей и предпочтительной организационной культуры.

2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ООО «СПОРТИВНАЯ АМУНИЦИЯ»

2.1. Характеристика компании

ООО «Спортивная амуниция» - магазин спортивных товаров, находящийся по по адресу: Самарская область, г. Жигулевск, Г-1, д.5

Отличительной особенностью торговой организации спортивных товаров ООО «Спортивная амуниция» является высокий уровень обслуживания, это достигается благодаря кадровой политике.

ООО «Спортивная амуниция» является юридическим лицом – обществом с ограниченной ответственностью (ООО) и действует на основании Устава, который утвержден учредителями и зарегистрирован местными органами власти. Предприятие имеет печать со своим наименование, фирменный знак (символику), расчетный и иные счета в рублях и иностранной валюте в учреждениях банков РФ.

Основной целью предприятия является получение прибыли, а также насыщение рынков товарами, предоставляемыми фирмой.

Генеральный директор ООО «Спортивная амуниция» вместе с его учредителями являются владельцами уставного капитала. Совет учредителей решает вопрос о распределении чистой прибыли. За счет привлечения дополнительных денежных средств предприятие увеличивает свои основные и оборотные фонды, наращивает свои складские запасы, участвует в разработке инновационных материалов и увеличивает доходы.

В настоящее время компания в своем штате насчитывает 15 сотрудников. Анализ кадрового состава представлен в таблице 2.1.

Таблица 2.1 Анализ количественных и качественных характеристик персонала ООО «Спортивная амуниция»

Продолжение табл. 2.1

Анализируя таблицу 2.1, можно сделать вывод, что в настоящее время в исследуемой организации работают больше мужчин, чем женщин. Это может быть объяснено спецификой деятельности организации (продажа спортивного инвентаря и амуниций). Средний возраст работников ООО «Спортивная амуниция» от 25 до 45 лет. В основном все сотрудники компании имеют высшее или средне-специальное образование, все руководящие должности заняты сотрудниками с высшим образованием, удельный вес работников со средним образованием приходится на отдел материально-технического снабжения, что может быть объяснено спецификой рабочего процесса данного отдела. Средний стаж работы сотрудников ООО «Спортивная амуниция» от 3 до 5 лет и более. Это свидетельствует об эффективной кадровой политике и достаточно хороших условиях работы, что позволяет сотрудникам задерживаться в данной организации в течение долгого времени. Исходя из всего вышесказанного, можно сделать вывод о среднестатистическом работнике компании «Спортивная амуниция» - это мужчина в возрасте от 25 до 45 лет с высшим или средне - специальным образованием, проработавший в исследуемой организации от 3 до 5 лет и более.

Организационная структура компании представлена на рисунке 2.1.

Рис. 2.1. Организационная структура ООО «Спортивная амуниция»

В ООО «Спортивная амуниция» функционируют 5 функциональных отделов, один из которых находится на аутсорсинге: технико-коммерческий отдел; отдел снабжения (склад); финансовый отдел; отдел материально-технического снабжения и отдел маркетинга и IT-технологий (аутсорсинг). У каждого отдела есть свой линейный руководитель и исполнители. На рисунке 2.1 наглядно видно, что организационная структура относится к линейно-функциональному типу. В основном данного типа организационной структуры придерживаются многие фирмы в малом и среднем бизнесе при производстве или реализации однотипной продукции. Такая структура подразумевает качественное разделение труда по функциональным подразделениям с линейными руководителями и исполнителями.

Генеральный директор компании несет полную ответственность за состояние организации, руководит финансово-хозяйственной деятельностью предприятия и представляет компанию во всех государственных и коммерческих учреждениях.

Директор компании придерживается должностной инструкции исполнительного директора, организует работу функциональных подразделений и следит за их эффективным взаимодействием, а также отвечает за выполнение всех приказов генерального директора.

В непосредственном подчинении у директора организации находится руководитель технико-коммерческого отдела. В его должностные обязанности входит: планирование и прогнозирование закупок в зависимости от потребностей крупных заказчиков, исследование рынка, проведение переговоров и заключение договоров с поставщиками и заказчиками, мониторинг дебиторской задолженности и отслеживание работы технико-коммерческих представителей и менеджера по работе с клиентами.

Основными видами деятельности технико-коммерческого отдела являются: исследование рынка и работа с потенциальными заказчиками, продажа спортивных товаров, работа с постоянными клиентами, оказание технической поддержки, оказание услуг по подбору индивидуального спортивного инвентаря.

Отделом снабжения (складом) руководит заведующий, он занимается непосредственно отслеживанием количества и качества материала на складе, снабжением компании продукцией и распределением товаров в складских помещениях.

Менеджер по продажам продает спортивные и товары.

Главный бухгалтер в компании ведет работу по экономическому планированию, а также является заместителем генерального директора в вопросах экономического характера. В должностные обязанности главного бухгалтера входят: ведение бухгалтерского учета и отчетности, всесторонний обзор финансово-хозяйственной деятельности организации, ведение кадрового учета и начисление заработной платы, выполнение финансовых расчетов с поставщиками и контроль финансовых операций предприятия. В связи с тем, что в настоящее время в организации ведется активное внедрение информационных технологий, компания решила воспользоваться услугами IT-аутсорсинга. Внешние специалисты в области IT-технологий и рекламы в сети Интернет занимаются развитием и поддержкой Интернет-ресурсов, недавно созданных в компании, и активно продвигают компанию в социальных сетях и поисковых системах.

Исходя из всего вышесказанного, можно сделать вывод о том, что в компании функционирует классическая для среднего бизнеса организационная структура.

Но нельзя сказать, что в компании действуют только «вертикальные» линейные и функциональные связи. В некоторых случаях при необходимости решения оперативных задач в компании возникают «горизонтальные» связи между подразделениями, что является основным признаком быстрой реакции сотрудников на внешние и внутренние изменения.

Для исследуемой организации преимуществом линейно-функциональной структуры является повышенная эффективность рабочей силы и отсутствие дублирования должностных обязанностей, присутствует повышенный контроль и стабильность деятельности каждого функционального подразделения и отдельного сотрудника.

Основной проблемой организационной структуры в ООО «Спортивная амуниция» является проблема межфункциональной конфликтности. В каждом отделе, помимо общих целей организации, существуют свои «локальные» цели, свои «системы ценностей и традиций», свои системы оценки результатов, и вследствие таких различий возникают межфункциональные конфликты. Развитие таких конфликтов часто связано с отклонением от стратегических целей всей компании.

2.2. Оценка организационной культуры в компании

Руководство компании «Спортивная амуниция» за все время ее существования не уделяло организационной культуре пристального внимания и не проводило запланированных мероприятий по ее разработке и совершенствованию, все основные элементы, напоминающие культуру, появлялись в компании неосознанно.

Тем самым нельзя утверждать, что в настоящее время в компании существует полноценно сформированная организационная культура. Это связано со спецификой малого бизнеса, где большей частью работают люди, имеющие либо родственные, либо дружеские связи, а также с наличием определенных внешних и внутренних проблем.

Среди основных проблем, относящихся к внешней среде фирмы, можно выделить следующие:

- невысокая доля занимаемого рынка;

- снижение уровня продаж продукции за последний год;

- слабый имидж компании в глазах потребителей;

- низкая узнаваемость организации на рынке спортивных товаров.

К проблемам внутриорганизационного характера можно отнести: