Наиболее важный вклад ИТ – это обеспечение компании достоверной информацией в нужное время, в необходимом количестве и по правильной стоимости. Информация необходима, но ее может быть недостаточно. Оставаться на должном уровне компетентности для менеджера означает сохранять способность принимать эффективные решения, а это требует знаний. В организациях, как правило, ощущается дефицит знаний, специалисты нередко придерживают их для профессионального использования.

Доступность знаний не может быть легкой и дешевой. Экспертные и другие интеллектуальные системы стали играть главную роль в обеспечении персонала знаниями.

Подобные системы могут, например, уменьшить силу некоторых профессиональных групп, так как их знания станут широко доступны. С другой стороны, люди, которые контролируют группы приложения искусственного интеллекта, могут приобрести значительные знания, а значит – власть и высокий статус.

Интеллектуальные информационные системы способны контролировать некоторые важные решения в организации, включая долгосрочные стратегические решения.

Другим изменением в организационной структуре является возможность создания департамента Систем поддержки решения (СПР), департамента Искусственного интеллекта (ИИ) или департамента Управления знаниями. Такие департаменты (или подразделения) могут быть расширением информационного центра, могут размешаться в подразделении управления процессами или стать новой структурой. Департаменты СПР есть во многих больших корпорациях.

Например, многие крупные банки имеют такой департамент в своих подразделениях по оказанию финансовых услуг.

Многие компании создали департамент Управления знаниями, возглавляемый новым типом менеджера – Главный менеджер знаний (Chief Knowledoe officer – CKO).

Цель такого департамента – добыча информации, ее кодификация и обеспечение организации экспертизой. Обычно используются система управления электронным документооборотом и Web – системы.

Интеллектуальные технологии играют важную роль в реинжиниринге бизнеса. Они (особенно экспертные системы) позволяют управлять различными бизнес-процессами, обеспечивают гибкость производства, поддерживают быстрые и бумажные транзакции между поставщиками, производителями, продавцами. Экспертные системы делают возможными организационные изменения, обеспечивая руководство необходимой информацией.

Интеллектуальные технологии могут быть интегрированы на различных уровнях организации для реализации микро- и макрозадач.

Они могут влиять на работников и рабочие процессы, функциональную структуру департаментов и других подразделений в организации. Они также могут иметь значительные долгосрочные воздействия на все организационные структуры, целые отрасли промышленности, социальные структуры и сообщества.

---

Абдикеев Н.М. Реинжиниринг бизнес-процессов: Учебник/ Н.М. Абдикеев, Т.П. Данько, С.В. Ильдеменов, А.Д. Киселев. – 2-е изд., испр. М., 2007. 592с. (с. 378-381)

1.1– 2.1 – 3.6 – Реинжиниринг процессов проводят не компании, его проводят люди и потому необходимо уделить внимание тому, кто его осуществляет. Способ, которым компании отбирают и организовывают людей, реально осуществляющих реинжиниринг, - ключ к успеху всего начинания.

М. Хаммер и Дж. Чампи отмечают, что во время их контактов с компаниями, проводившими реинжиниринг, мы обнаружили наличие у них следующих персонажей, действующих по отдельности или в различных комбинациях:

• лидер – один из высших руководителей компании, санкционирующий и мотивирующий в целом реинжиниринговые мероприятия;

• хозяин процесса – менеджер, несущий ответственность за специфический процесс и за мероприятия по его реинжинирингу;

• реинжиниринговая команда – группа лиц, приверженных реинжинирингу конкретного процесса, которая диагностирует существующий процесс и контролирует его перепроектирование и освоение заново;

• руководящий комитет – группа старших менеджеров, вырабатывающая политику, разрабатывающая общеорганизационную стратегию реинжиниринга и отслеживающая ее реализацию;

• «царь» реинжиниринга – лицо ответственное за разработку методов и инструментов реинжиниринга внутри компании и за обеспечение синергизма ее различных реинжиниринговых проектов.

В идеальном мире взаимоотношения между этими действующими лицами являются следующими: лидер назначает хозяина процесса, который создает реинжиниринговую команду для проведения реинжиниринга процесса при поддержке со стороны «царя» и под покровительством руководящего комитета.

М. Робсон и Ф. Уллах выделяют в реинжиниринге бизнес-процессов шесть ключевых ролей: владелец процесса, лидер команды, коммуникатор, участник команды, внешний консультант и координатор.

Каждый из выбранных процессов, прежде всего, должен получить своего «владельца», который будет отвечать за его организацию и выполнение. На этапе же моделирования бизнес-процессов требуется не просто пересчитать и закрепить бизнес-процессы и функции, а определить взаимодействия между элементами.

1. Хаммер М. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе / М. Хаммер, Дж. Чампи: Пер. с англ. СПб., 1997. 332с. (с.152-153)

2. Робсон М. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов / М. Робсон, Ф. Уллах. М., 1997. 222с. (с. 69)

3. Репин В.В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов / В.В. Репин, В.Г. Елиферов. 6-е изд. М., 2008. 408с. (с. 262-265)

1.1-2.1-3.7 – Проект должен иметь свой собственный бюджет, особенно если планируется интенсивное использование информационных технологий (ИТ). Часто ошибочно считают, что реинижиниринг возможен на условиях самофинансирования.

---

Регламент процесса должен содержать следующую информацию о процессе:

1. Назначение процесса;

2. Владелец процесса;

3. Выходы и потребители процесса;

4. Входы и ресурсы;

5. Показатели процесса;

6. Документация процесса.

В МС ИСО: 9001-2000 и МС ИСО 9004:2000 дается перечень того, что можно считать ресурсами:

1. Персонал;

2. Инфраструктура (здания, сооружения, оборудование, транспорт, связь и т.д.);

3. Производственная среда;

4. Поставщики и партнеры;

5. Информация;

6. Окружающая среда;

7. Финансовые ресурсы.

На самом деле, если применить процессный подход к управлению ресурсами, то получится, что процессы поставки ресурсов в описываемый процесс можно рассматривать и описывать как вспомогательные.

Репин В.В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов / В.В. Репин, В.Г. Елиферов. – 6-е изд. М., 2008. 408с. (с.133) (с.256-262)

1.1-2.1-3.8 – Технология управления – это регламентированная в пространстве и во времени рациональная последовательность выполнения операций (обязанностей) конкретными должностными лицами по реализации функций управления.

Управление – это, прежде всего целенаправленная деятельность субъекта по упорядочению или активизации процессов, протекающих в объекте управления. Эта целенаправленная деятельность представляет по Файолю последовательность реализации следующих функций менеджмента: планирование (прогнозирование, организация, мотивация, контроль, координация, которые формируют замкнутый контур (цикл) управления по отношению к объекту воздействия.

Нами, для решения проблем по совершенствованию управления в ЗАО «Строительный концерн Алтайпромстрой» на основе бизнес-процессов, в замкнутый цикл функционального управления включены следующие функции менеджмента: планирование, организация, мотивация, учет, анализ, регулирование.

Принцип постоянного совершенствования заложен и функциональной модели управления.

Взаимосвязь цикла функционального управления и цикла РДСА отражает рисунок 1.

Рис.1 Взаимосвязь цикла функционального управления и цикла РДСА.

Прямое сопоставление пунктов двух циклов может выглядеть не совсем корректно, так как накрывают пересекающиеся, но все же различные понятийные области. Несмотря на это, очевидная глубокая взаимосвязь между циклами РДСА и циклом функционального управления делает идею непрерывного совершенствования более простой для восприятия, особенно для российских менеджеров, которые стремятся строить конкурентно-способную организацию в соответствии с мировыми стандартами управления.

Примечание:

4 . Act 1. Plan

Д ействуй Планируй изменения

(

A

P

скорректируй или ….или испытания,

отклони план) направленные

---

на улучшения

D

C(S)

3. Check (Study) 2. Do

Проверь (изучи) Сделай

Результаты (попробуй

осуществить)

Рис. 2 Цикл Деминга.

Репин В.В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. / В.В. Репин, В.Г. Елиферов. 6-е изд. М., 2008. 408с. (с. 283-285)

---

2.4. Вопросы к экзамену по дисциплине

«Реинжинириг бизнес-процессов» (РБП)

1. Реинжиниринг бизнеса – новое направление теории менеджмента.

2. Предпосылки и условия формирования РБП как науки и практического инструмента решения задач конкурентоспособности организации.

3. Цель, задачи, структура и логика курса РБП.

4. Основные понятия и определения РБП.

5. Условия успешного реинжиниринга и факторы риска.

6. Отечественные и зарубежные примеры успешного реинжиниринга.

7. Инжиниринг бизнеса, реинжиниринг бизнеса и усовершенствование бизнеса.

8. Особенности перепроектирования бизнес-процессов.

9. Последствия РБП.

10. Принцип качества Э. Деминга.

11. Развитие взглядов на улучшение бизнес-процессов.

12. Японская парадигма улучшения бизнес-процессов.

13. Описание бизнес-процессов при внедрении системы менеджмента качества в соответствии с требованиями МС ИСО 9001 : 2000.

14. Процессный подход и современные системы управления организацией.

15. Определение бизнес-процесса.

16. Принципы исследования бизнес-процессов.

17. Методология описания бизнес-процессов.

18. Инструменты для организации бизнес-процессов.

19. Схема описания бизнес-процесса в нотации Ганта.

20. Области использования различных методологий в работах по моделированию и анализу бизнес-процессов.

21. Основные варианты построения новой бизнес-модели компании.

22. Концепция улучшения бизнес-процессов на основе четырех подходов: методика быстрого анализа решения (FAST); бенчмаркинг процесса; перепроектирование процесса; реинжиниринг процесса.

23. Участники проекта по реинжинирингу и их роли.

24. Роль информационных и интеллектуальных технологий в реинжиниринге.

25. Технология управления знаниями в организации.

26. Объектно-ориентированное моделирование.

27. Особенности моделирования бизнес-процессов.

28. Причины неудач проектов моделирования и реорганизации бизнес-процессов.

29. Состав этапов типового проекта моделирования и реорганизации бизнес-процессов организации.

30. Понятие метода моделирования процессов.

31. Основные методологии описания бизнес-процессов.

32. Методология IDEF 1.

33. Методология IDEF 3.

34. Моделирование процессов в нотации DFD.

35. Методология ARIS.

36. Методики анализа бизнес-процессов.

37. Реинжиниринг бизнеса на основе глобальных сетевых технологий.

38. Современные подходы к построению корпоративной информационной системы.

39. Описание и моделирование бизнес-процессов на примере строительных организаций.

40. Выделение бизнес-процессов в проектно-ориентированной организации (строительные организации).

41. Детализация бизнес-процессов (строительные организации).

42. Классификатор бизнес-процессов (строительные организации).

43. Классификатор бизнес-процессов (строительные организации).

44. Моделирование бизнес-процессов (строительные организации).

45. Принципы моделирования нормативно-организационной модели системы управления предприятием (НОМ СУ) на примере строительных организаций.

46. Модель механизма управления предприятием на основе бизнес-процессов.

47. Принципы организации выполнения потока работ внутри бизнес-процессов.

48. Взаимосвязь бизнес-процессов и сбалансированной системы показателей (ССП).

49. Понятие «сеть бизнес-процессов организации».

---

Смотрите также файлы

• 1266235741_hist_Rus_1.doc

• Тема 4 Середньовічна філософія.doc

• Політологія.doc

• ROZDIL_1.doc

• Авторское редактирование (Планы).doc