Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях (анализ организационной культуры).pdf

- Ролевая культура. Это бюрократическая культура, основывающаяся на системе правил и инструкций, характеризующаяся четкой специализацией, распределением ролей, прав, обязанностей, ответственности, специализацией участников. Все то, что обеспечивает административный успех. Она негибка, неинновационная и малоэффективна при изменениях. Источником власти здесь является должность, а не индивидуальные качества руководителя. Такая управленческая культура свойственна крупным корпорациям и государственным учреждениям.

- Культура задачи. Эта культура приспособлена к управлению в экстремальных условиях и постоянно меняющихся ситуациях, поэтому основное внимание здесь уделяется быстроте решения проблем. Она основывается на сотрудничестве, коллективной выработке идей, общих ценностях. Власть покоится здесь на компетенции, профессионализме и обладании информацией. Это переходный тип управленческой культуры, способный перерасти в один из предыдущих. Он свойственен проектным или венчурным организациям.

- Культура личности. Она связана с эмоциональным началом и основывается на творческих ценностях, объединяя людей не для решения служебных задач, а для достижения индивидуальных целей. Решения здесь принимаются на основе согласия, поэтому власть носит координационный характер [15, c. 149].

Считается, что на стадии зарождения организации в ее управлении преобладает культура власти; стадию роста характеризует ролевая культура; стадию стабильного развития – культура задачи или культура личности; в кризисе предпочтительна культура власти.

Культуру организации можно обозначать по большому количеству признаков. Американский ученый Уильям Оучи обеспечил, пожалуй, самую короткую и конкретную классификацию организационных культур. Им подчеркнуто три их главных вида:

1) рыночная культура, характеризующаяся первенством стоимостных взаимоотношений и ориентацией на прибыль. В масштабах такой культуры источником власти является собственность на ресурсы;

2) бюрократическая культура, которая основана на первенстве распорядков, правил и операций. Источником власти тут работает должность работников компании;

3) клановая культура, являющаяся дополнением предшествующей. Ее базу составляют внутренние значения компании, которые направляют деятельность последней. Традиции тут служат источником власти.

Отталкиваясь от таких условий, как материальные условия или ориентация культуры на людей, с другой – открытость и закрытость, выделяют последующие ее разновидности:

– бюрократическая культура основывается на регулировке всех сторон работы организации на базе документов, конкретных правил, операций; оценке персонала по аспектам и формальным принципам. К источнику власти, сосредоточенному в руках начальства, тут считается собственность, должность. Эта культура дает гарантию людям устойчивость, сохранность, избавляет от столкновений;

– опекунская культура основывается на морально-психологическом климате, единстве людей, массовых ценностях и нормах, неформальном статусе служащих, их собственной активности, взаимопонимании, гармонии взаимоотношений. Культура обеспечивает персоналу устойчивость, становление, участие в деятельности компании;

– праксиологическая (греч. praktikos – деятельный) культура направлена на то, чтобы обеспечить наивысшую производительность работы. Она лежит на порядке, рациональности, намерениях, кропотливом контроле за их исполнением, оценке работы сотрудника по итогам.

Становление организационной культуры представляет ее формирование, поддержание и перемена.

Нюансы организационной культуры формируются с усваивания подчиненными принятых на предприятии ценностных ориентиров исполнения собственных служебных прямых обязанностей. Менеджеры обязаны нарочно встраивать актуальные культурные сигналы в программы изучения и повседневную помощь подчиненным в работе.

Каждый день, сосредотачивая внимание на этих моментах, управляющий поддерживает на собственном участке работы конкретные аспекты принятой организационной культуры. Со временем и под действием событий культура может испытывать перемены, и потому весомо знать, как проводить конфигурации этого рода. Способы конфигурации культуры организации созвучны осмотренным повыше способам укрепления культуры.

Следует заметить, что перемены имеют все шансы происходить по сценарию, как скоро перемена в поведении приводит к изменению культуры и напротив. Впрочем, это случается не неизбежно или же автоматически.

По В. Сате вероятны три сочетания. В первом варианте перемена в культуре случается в отсутствии перемены в поведении. Тогда работники имеют все шансы поменять одно или же несколько ценностей или верований, хотя при всем при этом они не готовы поменять поведение. К примеру, некие веруют, что курить вредно, хотя не имеют возможности отречься от этой безнравственной культуры.

Во втором варианте случается перемена поведения в отсутствии перемены культуры. К примеру, люди «старой закалки» на совесть действуют в новых условиях, впрочем, не меняя при всем этом собственного мировоззрения.

В третьем варианте конфигурации происходят и в сфере поведения и в сфере культуры. Это ситуация многократных конфигураций в том смысле, что работники на самом деле и искренне веруют в то, что они заменяют собственный стиль работы. Постоянство возникает при таком варианте в связи с тем, что поведение и культура обоюдно поддерживают и усиливают друг друга. Может появиться эта обстановка, когда поведение работников изменяется ранее, нежели происходят перемены в организационной культуре. В похожей ситуации менеджерам рекомендовано «ловить момент».

При внедрении конфигураций в организационной культуре менеджеры имеют все шансы встретиться с противодействием отдельных служащих, особенно в случае если конфигурации затрагивают глубинное содержание организационной культуры. Тогда нужно будет повлиять на поведение служащих. Триумф в бизнесе подразумевает высшую ступень сопоставимости стратегии и культуры в организации. И тут имеют все шансы вставать последующие ситуации:

– игнорируется культура, в значительной степени мешающая действенному исполнению подобранной стратегии;

– система управления подстраивается под существующую в организации культуру;

– делается попытка поменять культуру согласно с подобранной стратегией;

– стратегия подстраивается под существующую культуру.

Организационная культура, безусловно, зависит и от склада ума нации, вследствие этого менеджеру следует знать национальную культуру его служащих, чтоб предугадать ее действие на культуру организации, а еще применять все гораздо лучшее из различных государственных культур в масштабах одной организации в целях увеличения производительности (Университет культур).

1.2 Методы формирования организационной культуры в современных организациях

Необходимость формирования культуры на первом этапе жизненного цикла организации обоснована началом ее создания, на последующих этапах развития организации культурой необходимо управлять: поддерживать или изменять ее состояние. Поэтому управление культурой рассматривается как процесс, а процессный подход к управлению культурой выдвигает следующие принципы:

- взаимосвязь элементов культуры;

- взаимозависимость субкультур;

- иерархичность уровней культуры;

- преемственность культуры;

- интеграцию субкультур;

- социализацию;

- стандартизацию поведения;

- эффективность управленческой деятельности;

- вовлеченность персонала в процессы управления;

- организацию образовательной деятельности.

Любое изменение в организации может вызвать культурный разрыв – столкновение культур различного типа и несогласование культур разных уровней. Все эти этапы между собой координируются с помощью процессов управления организационной культурой.

На каждом этапе возникают «проблемы роста», являющиеся закономерными для динамичных систем. Разные корпоративные культуры характеризуются своими путями их решения.

Для формирования эффективной организационной культуры в первую очередь необходимо определить основные цели ее построения (рис. 1).

Задачи формирования корпоративной культуры

Создание условий для творческого эффективного труда

Создание условий для социального мира и партнерства

Создание условий для реализации творческого потенциала

Создание комфортных условий труда

Эффективное стимулирование труда

Соблюдение интересов общества и государства

Рисунок 1 – Задачи формирования культуры предприятия

Для формирования организационной культуры, которая функционировала бы во благо компании, необходима пошаговая работа. Выделяются следующие основные этапы по образованию наиболее эффективной организационной культуры:

1. Определение миссии и стратегии организации, постановка основных целей, выбор ценностей, принципов, норм и расставление приоритетов.
2. Анализ получившейся организационной культуры: определение соответствия между ожидаемым результатом и сложившейся организационной культурой.
3. Организация специальных мероприятий для закрепления ценностей и базовых норм.
4. Влияние на культуру организации для минимизации негативных сторон в работе, способствующей реализации запланированных идей.
5. Оценивание результатов воздействия на организационную культуру и внесение необходимых изменений в стратегию [10, c. 273].

Когда в организацию приходят сотрудники из разных компаний с абсолютно другими культурами, они так или иначе «заражают» своей культурой эту компанию. Если действующая культура фирмы оказывается более устойчивой и стабильной, то новым членам приходится привыкать именно к ней, но, если «пришедшая» окажется сильнее, то она сможет вытеснить существующую и внести новые правила и порядки в жизнь организации. Существуют методы поддержания организационной культуры, и они совпадают с методами формирования культуры, однако функционируют менее интенсивно и больше настроены на перевод актуального поведения в культурную форму.

Важнейшие группы методов:

- Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Метод заключается в постоянном повторении определённых действий менеджером (обычно на примере героев, которые правильно поступили в сложной ситуации), которыми он даёт понять сотрудникам, на что стоит акцентировать внимание и что является самым важным, а также, чего он ожидает от них. Этот метод считается одним из самых сильных в поддержании культуры в организации.

- Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В некоторых ситуациях руководство и сотрудники открывают для себя организационную культуру в новом формате. В период серьезных потрясений (кризис, сокращения и т.п.) предприятие должно либо усилить действующую культуру, либо и вовсе ввести новые порядки и правила, в корне меняющие всю систему и культуру.

- Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной культуры усваиваются подчинёнными через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджер в данном случае для поддержки этих аспектов концентрирует внимание своих подчинённых на своём же поведении (например, демонстрируя свои навыки и манеры общения с клиентами).

- Критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в организации может поддерживаться с помощью системы наград и привилегий, которые привязаны к установленным образцам поведения, расставляя таким образом приоритеты и выявляя имеющие большее значение ценности. Сюда же можно отнести систему статусных позиций в организации. Однако на практике такой метод не систематичен и чаще не используется в полном объеме.

- Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Считается одним из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит организация и её руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно её членам по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры.

- Организационные символы и обрядность. Многие ценности и правила, лежащие в основе организационной культуры, выражаются через образцы поведения (обряды, ритуалы, церемонии и традиции в данной организации). Под обрядами понимаются традиционные повторяющиеся мероприятия коллектива организации, проводимые по определенному поводу в установленное время. А ритуалы представляют собой систему обрядов (табл. 2).

Таблица 2 – Типы организационных обрядов