Файл: 1. Теоретические аспекты оценки эффективности кадрового потенциала организации 7.doc

Продолжение таблицы 1

С.В. Шекшня	отбор и найм персонала – не одноразовая компания, а непрерывный, систематический процесс. Важным фактором, обеспечивающим такую непрерывность, является процедура формирования кадрового резерва, который представляет собой часть персонала, проходящего планомерную подготовку для занятия смежных рабочих мест более высокой квалификации
М.Е. Марченко	профессиональная адаптация играет большую роль в ситуации вхождения в организацию молодого специалиста, так как у него имеется в основном теоретическое представление о том, как происходит рабочий процесс. Профессиональная адаптация оценивается как по объективным, так и по субъективным показателям. К объективным показателям относятся: выполнение должностных обязанностей, норм выработки, квалификация работника, наличие специальных знаний и навыков, а к субъективным – мотивы выбора процессии, эмоциональная оценка и планы относительно изменения и сохранения профессии
А.И. Кочеткова	перемещение собственных сотрудников для заполнения вакантных руководящих должностей является наиболее предпочтительным методом, позволяющим осуществить замещение вакантных должностей подготовленными преемниками наиболее качественно и эффективно. Система кадрового резерва состоит из трех основных этапов: планирование, формирование резерва и работа с резервистами, на каждом из которых проводится определенная работа для того, чтобы воспитать квалифицированных руководителей из внутренних кадровых резервов и затем, при освобождении вакантной должности, назначить резервистов, которые наиболее успешно прошли подготовку и соответствуют требованиям вакантной должности
Е.М. Ильин	любой управленческой деятельности по улучшению производственного процесса должна использоваться теория мотивации. По его мнению, это связано с тем, что мотивация влияет на поведение индивида, в частности на его целенаправленное поведение. Главная причина различия поведения сотрудников – это их разные потребности и цели. Социальные, культурные, наследственные и трудовые факторы влияют на мотивацию. Для того чтобы понять систему оценки результатов деятельности службы управления персоналом, руководителям необходимо выяснить потребности подчиненных. Если руководители не уделяют должного внимания оценки результатов деятельности службы управления персоналом персонала, высока вероятность, что они столкнутся с единичными или даже массовыми случаями пассивности, разочарования работников, что неизбежно приведет к снижению производительности труда, ухудшению климата в организации. Понятие карьера имеет множество значений. Карьера – это, прежде всего успешное продвижение в области общественной, служебной, научной и прочей деятельности. Карьера предполагает поступательное изменение навыков, способностей и профессиональных возможностей, связанных с деятельностью индивида

---

Продолжение таблицы 1

Л.В. Ивановская, В.М. Свистунова	планирование карьеры и обеспечение профессионального роста работника, важна как для отдельных сотрудников, поскольку отвечает их ожиданиям, так и для предприятия, так и для предприятия, так как позволяет полнее и эффективнее использовать потенциал работника. Существует несколько форм планирования карьеры, которые различаются: по субъекту (организационное или индивидуальное); по границам (внутриорганизационное и сквозное); по времени (краткосрочное и долгосрочное); по направлениям (вертикальное и горизонтальное). Всевозможные формы развития карьеры позволяют разрабатывать разнообразные варианты построения индивидуальных карьер для отдельных сотрудников. Планирование и развитие карьеры находит отражение в построении карт карьерных перемещений сотрудников. Выделяют четыре основных модели развития карьеры, которые называют геометрией карьеры: «трамплин», «лестница», «змея» и «перепутье». Модели построения карьеры отражают ключевые схемы продвижения сотрудников внутри организации. Применение различных форм планирования карьеры позволяют решать множество важнейших управленческих задач. Главные из них: снижение текучести кадров; воспитание уникальных специалистов; подготовка перспективного резерва на выдвижение; повышение удовлетворенности работников своим трудом, стимулирование инициативы, сплочение коллектива; оздоровление организационной культуры и улучшение психологической атмосферы
Г.А. Комисарова	перемещение собственных сотрудников для заполнения вакантных руководящих должностей является наиболее предпочтительным методом, позволяющим осуществить замещение вакантных должностей подготовленными преемниками наиболее качественно и эффективно. Система кадрового резерва состоит из трех основных этапов: планирование, формирование резерва и работа с резервистами, на каждом из которых проводится определенная работа для того, чтобы воспитать квалифицированных руководителей из внутренних кадровых резервов и затем, при освобождении вакантной должности, назначить резервистов, которые наиболее успешно прошли подготовку и соответствуют требованиям вакантной должности
П.В. Бизюков	правильный выбор методов и проведения оценки кандидатов в резерв, определение мероприятий подготовки резервистов, а так же оценка процесса подготовки работника, включенного в резерв, имеют очень важное значение. Кроме того, по его мнению, важно четко определить потребность в резерве в перспективе, а так же рассчитать оптимальный количественный состав резерва исходя из расстановки кадров в данный момент времени и прогнозируемых изменений в будущем. Многие компании активно используют систему кадрового резерва для замещения руководящих должностей и осуществляют подготовку резервистов по специально разработанным для этого программам. Выдвижение сотрудников в резерв осуществляется на основе четкого набора критериев. При этом учитывается не только готовность сотрудника к новой роли, но и результаты его предыдущее деятельности, приверженность интересам организации, авторитет в коллективе и, наконец, желание самого сотрудника
Н.В. Федорова	залогом эффективного управления является оценка персонала. Главная задача оценки персонала – улучшение работы, как отдельных исполнителей, так и отделов, подразделений, организации в целом

---

Таким образом, управление персоналом имеет два направления: стратегическое и тактическое. В рамках первого она призвана способствовать обеспечению условий конкурентоспособности и долгосрочного развития организации на основе регулирования отношений между организацией и работниками в рамках стратегии бизнеса. В рамках второго осуществляется текущая кадровая работа: состояние и планирование потребности в кадрах; разработка штатных расписаний; оценка и отбор персонала; планирование ближайших кадровых перемещений, увольнений; повышение квалификации, переподготовка и др.
1.2. Методика оценки управления кадровым потенциалом
Принципиальным условием оценки эффективности использования кадрового потенциала является ее комплексный характер, учитывающий все многообразие задач, решаемых каждой конкретной организацией в общей системе кадрового менеджмента.

Оценка эффективности использования кадрового потенциала призвана содействовать лучшему использованию человеческих ресурсов организации за счет тесной увязки задач, решаемых в ходе оценки, с другими направлениями работы с персоналом, в первую очередь, со следующими направлениями¹⁶:

• 
  анализ работы, определение требований работы;
  
• 
  обучение и развитие персонала;
  
• 
  поиск и отбор новых работников;
  
• 
  кадровое планирование;
  
• 
  развитие работников и планирование их карьеры;
  
• 
  система стимулирования труда;
  
• 
  формирование кадрового резерва и работа с ним.
  

Оценка эффективности использования кадрового потенциала - это определение необходимых деловых качеств и личностных характеристик персонала и соответствие их выполняемой работе.

Виды оценки эффективности использования кадрового потенциала:

-оценка потенциала работника - профессиональные знания, умения, производственный опыт, деловые и нравственные качества, психология личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры;

-оценка индивидуального вклада - позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника и его соответствие занимаемому месту с помощью специальных методик;

-аттестация кадров - оценка потенциала и вклада в конечный результат за определенный период с помощью матричной модели.

---

Важными средствами оценки личности являются наблюдение и исследование. Имея возможность непосредственно наблюдать за человеком, как он ведет себя на работе и в свободное время, « семье, среди друзей и знакомых, в узком кругу и в более многочисленном обществе, можно составить суждение о его личности. Многое может быть установлено только при долгом и тесном общении.

Для оценки эффективности использования кадрового потенциала предприятия используют несколько способов: анализ анкетных данных, собеседование, конкурсные экзамены, экспертные оценки, тестирование, оценку результатов работы.

Работающих можно условно разделить на четыре группы:

-работники, которые решают все поставленные задачи, достигают плановых результатов;

-работники, которые большую часть своих обязанностей выполняют добросовестно, но часть не могут выполнить;

-работники, которые не могут выполнить качественно большую часть своих обязанностей;

-работники, которые в настоящее время организации не нужны.

Деловая оценка непосредственно связана с повышением эффективности хозяйственной деятельности организации, так как по результатам оценки появляется возможность:

-совершенствования расстановки кадров путем реализации планов кадрового резерва;

-выявления направленности повышения квалификации сотрудников;

-стимулирования трудовой деятельности персонала за счет более полного учета результатов труда в системе материального вознаграждения;

-совершенствования форм и методов работы руководителей и специалистов;

-формирования положительного отношения к труду, повышения степени удовлетворенности работой.

Деловая оценка направлена на решение следующих управленческих проблем:

-подбор кадров (оценка квалификации и личностных качеств претендентов);

-определение степени соответствия занимаемой должности (аттестация сотрудников, анализ рациональной расстановки кадров, оценка полноты и четкости исполнения должностных обязанностей, оценка сотрудников после прохождения испытательного срока или стажировки);

-улучшение использования кадров (определение степени загрузки сотрудников и использования их квалификации, совершенствование организации управленческого труда), выявление вклада сотрудника в результаты труда (организация поощрения и установление меры взыскания);

-продвижение сотрудников и выявление необходимости повышения квалификации (прогнозирование продвижения, формирование резерва кадров, отбор сотрудников для выполнения ответственных заданий, выявление направленности и разработка программ повышения квалификации), совершенствование структуры аппарата управления (обоснование численности и структуры кадров по должностям, уточнение должностных инструкций);

---

-совершенствование управления (совершенствование стиля и методов, повышение ответственности и укрупнение взаимосвязи руководителей и подчиненных).

Можно выделить достаточно много методов оценки эффективности использования кадрового потенциала (см. Приложение 1).

Рассмотрим несколько методов оценки эффективности использования кадрового потенциала. В целевых и плановых оценках (формирование состава резерва кадров на выдвижение, аттестация работников аппарата управления и др.), а также в текущих (оперативных) оценках в отечественной и зарубежной практике управления условно различают три группы методов: качественные, количественные и комбинированные.¹⁷

К группе качественных методов обычно относят методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения (дискуссии). Например, если правильно организовать процедуру оценки и учесть, что характеристика представляет собой совокупность оценок работника со стороны не только администрации, но и различных общественных организаций, то методом деловой характеристики можно получить достаточно объективные результаты.

К количественным методам относят все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее простыми и эффективными считают метод коэффициентов и бальный.

К группе комбинированных методов относят широко распространенные и разнообразные методы экспертной оценки частоты проявления определенных качеств, специальные тесты и некоторые другие комбинации качественных и количественных методов. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника.

Количественные оценки, например деловых и организаторских качеств работника, производятся, как правило, с помощью экспертных оценок. При этом для характеристики кандидата на должность сначала устанавливают (с учетом специфики производства и условий работы) 6-7 критериев.

Например:

-способность организовывать и планировать труд;

-профессиональная компетентность;

-сознание ответственности за выполняемую работу;

-контактность и коммуникабельность;

-способность к нововведениям;

-трудолюбие и работоспособность.

---