ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 24.10.2023
Просмотров: 337
Скачиваний: 3
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
форм и рынков сбыта; координация действий всех основных подразделений (производство, сбыт, финансы) для реализации стратегии предприятия.
Основными функциональными направлениями деятельности отдела сбыта являются;
- коммерческая деятельность по реализации готовой продукции; обеспечение качества обслуживания клиентов; подготовка информации; организационная поддержка и учет результатов сбытовой деятельности.
4 Определение численности работников службы сбыта. Установление территорий сбыта.
При определении численности продавцов, сотрудников службы сбыта может быть использован метод учёта нагрузки. Данный метод используется в случае, если предприятию заранее известно частота контактов сотрудников службы сбыта с различными категориями клиентов в течение года.
Для этого может быть использована следующая схема:
1. клиенты группируются по категориям в соотношении со значимостью покупок и потенциалом на будущее
2. для каждой категории покупателей определяется частота необходимых контактов
3. общую годовую нагрузку подсчитывают путём умножения частоты контактов на количество клиентов в каждой категории, а затем суммируют результаты по всем категориям
4. планируется среднее количество контактов в неделю для одного продавца, а также принимается в расчёт количество рабочих недель в году
5. необходимое число штатных продавцов определяется путем деления общей суммы контактов в течении года на среднее число контактов, которое способен обеспечить один сотрудник службы сбыта в течении года.
Следует учитывать, что контакты с потенциальными клиентами требует особого внимания и времени.
Следует учитывать время, затраченное на поездки к каждому клиенту. Все эти обстоятельства требуют внесения поправок в расчёте рабочей нагрузки.
Вторым важным фактором, который должен учитывает руководство при разделе территории, является потенциал сбыта.
Обычно уравнение рабочей нагрузки производится путём деления всё территории рынка на зоны, резко различающееся своим потенциалом.
Необходимо использовать перевод сотрудников с территории с низким потенциалом на территории с более высоким потенциалом как форму служебного поощрения.
Для оправдания распределения территории может потребоваться некоторые поправки в существующий раздел территории. Например, изменение границ смежных территорий, планирование рабочих зданий продавцам с учётом различий в потенциалах территорий.
Территорию рынка нельзя считать неизменяемой. Факторами, влияющими на необходимость пересмотра позиций, являются:
- изменение вкусов потребителей
- деятельность конкурентов
- снижение эффективности деятельности каналов распределения
- закрепление торговых точек
- рост издержек на обслуживание территорий
Прежде чем, принять решение об изменении, необходимо изучить особенности работы в данной зоне.
Снижение объёмов продаж может быть вызвано как просчётами при формировании территории, так и другими причинами (недостаточное стимулирование сбыта, работа лишь с потенциально крупными клиентами).
Если принимается решение о пересмотре территорий, торговый персонал должен быть информирован о масштабе и причинах перемен. Изменение границ должно проводится с учётом потребностей рынка, снижения затрат и увеличении сбыта.
Основными функциями агента по сбыту являются:
- управление снабжением (формы и методы планирования спроса, заключения, контроля и регулирования выполнения договоров и т. п.);
- выбор эффективных типов хозяйственных связей и поставщиков продукции (способы товародвижения, степень участия посредников, оценка потенциальных возможностей и реальной деятельности поставщиков и т. п.);
- выбор способов транспортировки (виды транспорта, использование своего или привлеченного транспорта);
- работа складского хозяйства (состояние складов, организация складских работ, сохранность продукции, организация входного и выходного контроля ее качества и т. д.), организация обеспечения рабочих мест (способы обеспечения, документооборот, организация подготовки продукции к доставке се потребителю и т. д.).
Конкретные задачи работников отделов снабжения и сбыта вытекают из характера деятельности его предприятия (фирмы), однако некоторые требования являются общими для большинства служащих, занимающихся снабжением материальными запасами или личной продажей товаров промышленного назначения.
Для выполнения круга своих профессиональных обязанностей агенту по снабжению и сбыту необходимо иметь определенные качества: обладать инициативой и внутренней дисциплиной; хорошо знать свой ассортимент продукции; быть способным к общению и легко усваивать полученные сведения. Это предполагает, что агенты по снабжению и сбыту должны быть «хорошими говорунами»; постоянно интересоваться новыми направлениями снабжения и реализации продукции; уметь анализировать, мыслить, что означает умение добираться до самой сути дела (проводить анализ, иметь правильное представление о том, чем занимается клиент, о его потребностях); обладать настойчивостью и силой убеждения, ведь выигрывает тот, кто продолжает свою работу с настойчивостью и тактом даже тогда, когда дело кажется проигранным; уметь вести торгово-закупочные переговоры (владеть техникой аргументации и оспаривания возражений, последовательностью и рациональностью в работе, уметь убедительно демонстрировать продукт и др.);
- иметь организаторские способности и способность управлять собственным временем (имеют важное значение в условиях большого потока и объема информации, так как агенты должны владеть информацией о каждом поставщике или покупателе, об ассортименте производимой продукции, об общем экономическом положении, о той отрасли, предприятии, в которых они работают);
- уметь завязывать контакты и правильно держаться со служащими разных уровней (он должен быть по характеру доброжелательным, внимательным и тактичным, не забывать об интересах своей клиентуры и всегда стараться быть полезным, быть честным).
Подготовка представителя службы снабжения и сбыта включает разнообразные формы и виды в зависимости от условий, возможностей предприятия, значимости для предприятия инвестиций в персонал. Специалисты должны проходить обучение, выполняя последовательные операции в отделах и подразделениях, где они могут получить следующие сведения:
Для определения численности торгового персонала на местах используются разные методы, рассмотрим некоторые из них:
Техника Семлоу (Semlow)K Этот метод был создан Хекертом и Майнером (Heckert and Miner) и доработан Семлоу. В нем в качестве основы для определения размера территорий используется критерий потенциального равенства доходов. В этой и подобных методиках не следует руководствоваться только цифрами, а необходимо проанализировать характерные для каждой территории рыночные условия с привлечением работающих на ней торговых представителей и провести оценку графика денежных поступлений, для определения оптимальной численности торгового персонала.
Наиболее трудным моментом этого метода является построение указанного графика. Согласно технике Семлоу, разным зонам должны соответствовать одинаковые уровни оптимальных объемов продаж (относительная территориальная производительность) и среднего охвата территории. Данный подход основан на том, что отдельные продавцы имеют равные способности, и поэтому мы можем определить факторы, влияющие на объемы продаж. Но, во-первых, могут быть разные по площади территории, а во-вторых, разный рыночный потенциал. Несколько измененным этот метод известен как
метод приращений. Согласно методу приращений численность торгового персонала следует увеличивать до тех пор, пока обеспечиваемый таким способом прирост прибыли превосходит прирост издержек.
Метод приращений строится на убеждении, что увеличение количества продавцов приводит к уменьшению приносимой каждым из них прибыли. Иными словами, при возрастании численности персонала от нуля и до какого-то значения, соответствующего охвату заданного количества торговых точек, объемы продаж сначала будут очень резко расти, затем рост замедляется и, наконец, совсем прекратится. Главный недостаток метода — его сложность. Если затраты на привлечение дополнительного продавца оценить можно достаточно точно, то ожидаемая прибыль такой простой оценке не поддается, поскольку зависит от многих факторов. Здесь надо учитывать ожидаемый дополнительный доход от деятельности нового продавца, зависящий от проектирования территорий сбыта, распределения персонала по этим территориям и производительности труда каждого работника. Расчет осложняется и тем, что рентабельность отдела продаж также зависит от выпускаемых компанией товаров и их прибыльности.
Метод разбивки в чем-то повторяет технику Семлоу. Это самый простой метод, где каждый среднестатистический сотрудник рассматривается как один продавец с определенным показателем производительности труда. Следовательно, для определения численности торгового персонала нужно разделить совокупный прогнозируемый объем продаж организации на расчетный объем продаж каждого сотрудника сбыта:
где N — численность торгового персонала, необходимого компании;
S — прогнозируемый объем продаж;
Р — показатель производительности труда одного продавца.
Таким образом, если у компании прогноз объемов сбыта составляет 200 млн руб. и каждый продавец, согласно прогнозу, может продать товаров на сумму 10 млн руб., то ей понадобится 20 сотрудников.
Метод рабочей нагрузки. Подход Семлоу и метод нагрузки противоречат друг другу. Так, точка продаж, расположенная в густонаселенном районе, гораздо легче выполнит план продаж, чем находящаяся в малонаселенной местности.
При определении численности торгового персонала с помощью метода рабочей нагрузки считается, что все сотрудники выполняют примерно равный объем работы. Объем работы рассматривается как производная совокупности трех факторов: количества клиентов, количества обращений к каждому из них и продолжительности работы с каждым. Полученный показатель делят на объем работы, приходящейся на отдельного продавца, и получают общую численность торгового персонала.
Расчет численности торгового персонала по методу рабочей нагрузки состоит из шести этапов1:
1. Классификация клиентов по категориям. Обычно классификация клиентов производится на основе объемов продаж, но может осуществляться и по другим критериям: например, по сфере деятельности, кредитному рейтингу, товарным линиям или потенциалу продаж. Любая система классификации должна отражать разницу в объеме трудозатрат на обслуживание разных классов клиентов и, следовательно, привлекательность каждого класса клиентов для данной компании (см. Л7?С-анализ). Допустим, у компании 1000 клиентов, которых можно разделить на три основных типа (класса).
Класс А: крупные, или очень привлекательные, — 200.
Класс В: средние, или умеренно привлекательные, — 350.
Класс С: мелкие, но все же привлекательные, — 450.
2. Определение количества и продолжительности контактов с каждым клиентом в категории. Нужно оценить количество контактов (визитов, звонков), их среднюю продолжительность для каждого типа клиентов. Такая оценка делается на основе мнения руководителей или после анализа отчетов и других источников.
Предположим, что визиты клиентам класса А следует наносить каждые две недели, клиентам класса В — раз в месяц, а клиентам класса С — раз в два месяца. Продолжительность стандартного коммерческого визита равна соответственно 60, 30 и 20 минутам. Следовательно, за год затраты времени для каждого типа клиентов рассчитываются следующим образом:
Класс А: 26 визитов в год х 60 минут = 1560 минут = 26 часов.
Класс В: 12 визитов в год х 30 минут = 360 минут = 6 часов.
Класс С: 6 визитов в год х 20 минут = 120 минут = 2 часа.
3. Расчет трудозатрат на обслуживание всех клиентов. Чтобы рассчитать совокупные трудозатраты на обслуживание всех трех классов клиентов, надо умножить количество клиентов на определенные в предыдущем этапе затраты времени за год. Полученные данные суммируются, и получается количество часов, необходимых для обслуживания всех типов клиентов.
Класс А: 200 клиентов х 26 часов = 5200 часов.
Класс В: 350 клиентов х 6 часов = 2100 часов.
Класс С: 450 клиентов х 2 часа = 900 часов.
Итого: 8200 часов в год.
Основными функциональными направлениями деятельности отдела сбыта являются;
- коммерческая деятельность по реализации готовой продукции; обеспечение качества обслуживания клиентов; подготовка информации; организационная поддержка и учет результатов сбытовой деятельности.
4 Определение численности работников службы сбыта. Установление территорий сбыта.
При определении численности продавцов, сотрудников службы сбыта может быть использован метод учёта нагрузки. Данный метод используется в случае, если предприятию заранее известно частота контактов сотрудников службы сбыта с различными категориями клиентов в течение года.
Для этого может быть использована следующая схема:
1. клиенты группируются по категориям в соотношении со значимостью покупок и потенциалом на будущее
2. для каждой категории покупателей определяется частота необходимых контактов
3. общую годовую нагрузку подсчитывают путём умножения частоты контактов на количество клиентов в каждой категории, а затем суммируют результаты по всем категориям
4. планируется среднее количество контактов в неделю для одного продавца, а также принимается в расчёт количество рабочих недель в году
5. необходимое число штатных продавцов определяется путем деления общей суммы контактов в течении года на среднее число контактов, которое способен обеспечить один сотрудник службы сбыта в течении года.
Следует учитывать, что контакты с потенциальными клиентами требует особого внимания и времени.
Следует учитывать время, затраченное на поездки к каждому клиенту. Все эти обстоятельства требуют внесения поправок в расчёте рабочей нагрузки.
Вторым важным фактором, который должен учитывает руководство при разделе территории, является потенциал сбыта.
Обычно уравнение рабочей нагрузки производится путём деления всё территории рынка на зоны, резко различающееся своим потенциалом.
Необходимо использовать перевод сотрудников с территории с низким потенциалом на территории с более высоким потенциалом как форму служебного поощрения.
Для оправдания распределения территории может потребоваться некоторые поправки в существующий раздел территории. Например, изменение границ смежных территорий, планирование рабочих зданий продавцам с учётом различий в потенциалах территорий.
Территорию рынка нельзя считать неизменяемой. Факторами, влияющими на необходимость пересмотра позиций, являются:
- изменение вкусов потребителей
- деятельность конкурентов
- снижение эффективности деятельности каналов распределения
- закрепление торговых точек
- рост издержек на обслуживание территорий
Прежде чем, принять решение об изменении, необходимо изучить особенности работы в данной зоне.
Снижение объёмов продаж может быть вызвано как просчётами при формировании территории, так и другими причинами (недостаточное стимулирование сбыта, работа лишь с потенциально крупными клиентами).
Если принимается решение о пересмотре территорий, торговый персонал должен быть информирован о масштабе и причинах перемен. Изменение границ должно проводится с учётом потребностей рынка, снижения затрат и увеличении сбыта.
-
Основные функции и требования к персоналу службы сбыта предприятия.
Основными функциями агента по сбыту являются:
- управление снабжением (формы и методы планирования спроса, заключения, контроля и регулирования выполнения договоров и т. п.);
- выбор эффективных типов хозяйственных связей и поставщиков продукции (способы товародвижения, степень участия посредников, оценка потенциальных возможностей и реальной деятельности поставщиков и т. п.);
- выбор способов транспортировки (виды транспорта, использование своего или привлеченного транспорта);
- работа складского хозяйства (состояние складов, организация складских работ, сохранность продукции, организация входного и выходного контроля ее качества и т. д.), организация обеспечения рабочих мест (способы обеспечения, документооборот, организация подготовки продукции к доставке се потребителю и т. д.).
Конкретные задачи работников отделов снабжения и сбыта вытекают из характера деятельности его предприятия (фирмы), однако некоторые требования являются общими для большинства служащих, занимающихся снабжением материальными запасами или личной продажей товаров промышленного назначения.
Для выполнения круга своих профессиональных обязанностей агенту по снабжению и сбыту необходимо иметь определенные качества: обладать инициативой и внутренней дисциплиной; хорошо знать свой ассортимент продукции; быть способным к общению и легко усваивать полученные сведения. Это предполагает, что агенты по снабжению и сбыту должны быть «хорошими говорунами»; постоянно интересоваться новыми направлениями снабжения и реализации продукции; уметь анализировать, мыслить, что означает умение добираться до самой сути дела (проводить анализ, иметь правильное представление о том, чем занимается клиент, о его потребностях); обладать настойчивостью и силой убеждения, ведь выигрывает тот, кто продолжает свою работу с настойчивостью и тактом даже тогда, когда дело кажется проигранным; уметь вести торгово-закупочные переговоры (владеть техникой аргументации и оспаривания возражений, последовательностью и рациональностью в работе, уметь убедительно демонстрировать продукт и др.);
- иметь организаторские способности и способность управлять собственным временем (имеют важное значение в условиях большого потока и объема информации, так как агенты должны владеть информацией о каждом поставщике или покупателе, об ассортименте производимой продукции, об общем экономическом положении, о той отрасли, предприятии, в которых они работают);
- уметь завязывать контакты и правильно держаться со служащими разных уровней (он должен быть по характеру доброжелательным, внимательным и тактичным, не забывать об интересах своей клиентуры и всегда стараться быть полезным, быть честным).
Подготовка представителя службы снабжения и сбыта включает разнообразные формы и виды в зависимости от условий, возможностей предприятия, значимости для предприятия инвестиций в персонал. Специалисты должны проходить обучение, выполняя последовательные операции в отделах и подразделениях, где они могут получить следующие сведения:
Для определения численности торгового персонала на местах используются разные методы, рассмотрим некоторые из них:
-
• техника Семлоу (метод приращений); -
• метод разбивки; -
• метод рабочей нагрузки.
Техника Семлоу (Semlow)K Этот метод был создан Хекертом и Майнером (Heckert and Miner) и доработан Семлоу. В нем в качестве основы для определения размера территорий используется критерий потенциального равенства доходов. В этой и подобных методиках не следует руководствоваться только цифрами, а необходимо проанализировать характерные для каждой территории рыночные условия с привлечением работающих на ней торговых представителей и провести оценку графика денежных поступлений, для определения оптимальной численности торгового персонала.
Наиболее трудным моментом этого метода является построение указанного графика. Согласно технике Семлоу, разным зонам должны соответствовать одинаковые уровни оптимальных объемов продаж (относительная территориальная производительность) и среднего охвата территории. Данный подход основан на том, что отдельные продавцы имеют равные способности, и поэтому мы можем определить факторы, влияющие на объемы продаж. Но, во-первых, могут быть разные по площади территории, а во-вторых, разный рыночный потенциал. Несколько измененным этот метод известен как
метод приращений. Согласно методу приращений численность торгового персонала следует увеличивать до тех пор, пока обеспечиваемый таким способом прирост прибыли превосходит прирост издержек.
Метод приращений строится на убеждении, что увеличение количества продавцов приводит к уменьшению приносимой каждым из них прибыли. Иными словами, при возрастании численности персонала от нуля и до какого-то значения, соответствующего охвату заданного количества торговых точек, объемы продаж сначала будут очень резко расти, затем рост замедляется и, наконец, совсем прекратится. Главный недостаток метода — его сложность. Если затраты на привлечение дополнительного продавца оценить можно достаточно точно, то ожидаемая прибыль такой простой оценке не поддается, поскольку зависит от многих факторов. Здесь надо учитывать ожидаемый дополнительный доход от деятельности нового продавца, зависящий от проектирования территорий сбыта, распределения персонала по этим территориям и производительности труда каждого работника. Расчет осложняется и тем, что рентабельность отдела продаж также зависит от выпускаемых компанией товаров и их прибыльности.
Метод разбивки в чем-то повторяет технику Семлоу. Это самый простой метод, где каждый среднестатистический сотрудник рассматривается как один продавец с определенным показателем производительности труда. Следовательно, для определения численности торгового персонала нужно разделить совокупный прогнозируемый объем продаж организации на расчетный объем продаж каждого сотрудника сбыта:
где N — численность торгового персонала, необходимого компании;
S — прогнозируемый объем продаж;
Р — показатель производительности труда одного продавца.
Таким образом, если у компании прогноз объемов сбыта составляет 200 млн руб. и каждый продавец, согласно прогнозу, может продать товаров на сумму 10 млн руб., то ей понадобится 20 сотрудников.
Метод рабочей нагрузки. Подход Семлоу и метод нагрузки противоречат друг другу. Так, точка продаж, расположенная в густонаселенном районе, гораздо легче выполнит план продаж, чем находящаяся в малонаселенной местности.
При определении численности торгового персонала с помощью метода рабочей нагрузки считается, что все сотрудники выполняют примерно равный объем работы. Объем работы рассматривается как производная совокупности трех факторов: количества клиентов, количества обращений к каждому из них и продолжительности работы с каждым. Полученный показатель делят на объем работы, приходящейся на отдельного продавца, и получают общую численность торгового персонала.
Расчет численности торгового персонала по методу рабочей нагрузки состоит из шести этапов1:
1. Классификация клиентов по категориям. Обычно классификация клиентов производится на основе объемов продаж, но может осуществляться и по другим критериям: например, по сфере деятельности, кредитному рейтингу, товарным линиям или потенциалу продаж. Любая система классификации должна отражать разницу в объеме трудозатрат на обслуживание разных классов клиентов и, следовательно, привлекательность каждого класса клиентов для данной компании (см. Л7?С-анализ). Допустим, у компании 1000 клиентов, которых можно разделить на три основных типа (класса).
Класс А: крупные, или очень привлекательные, — 200.
Класс В: средние, или умеренно привлекательные, — 350.
Класс С: мелкие, но все же привлекательные, — 450.
2. Определение количества и продолжительности контактов с каждым клиентом в категории. Нужно оценить количество контактов (визитов, звонков), их среднюю продолжительность для каждого типа клиентов. Такая оценка делается на основе мнения руководителей или после анализа отчетов и других источников.
Предположим, что визиты клиентам класса А следует наносить каждые две недели, клиентам класса В — раз в месяц, а клиентам класса С — раз в два месяца. Продолжительность стандартного коммерческого визита равна соответственно 60, 30 и 20 минутам. Следовательно, за год затраты времени для каждого типа клиентов рассчитываются следующим образом:
Класс А: 26 визитов в год х 60 минут = 1560 минут = 26 часов.
Класс В: 12 визитов в год х 30 минут = 360 минут = 6 часов.
Класс С: 6 визитов в год х 20 минут = 120 минут = 2 часа.
3. Расчет трудозатрат на обслуживание всех клиентов. Чтобы рассчитать совокупные трудозатраты на обслуживание всех трех классов клиентов, надо умножить количество клиентов на определенные в предыдущем этапе затраты времени за год. Полученные данные суммируются, и получается количество часов, необходимых для обслуживания всех типов клиентов.
Класс А: 200 клиентов х 26 часов = 5200 часов.
Класс В: 350 клиентов х 6 часов = 2100 часов.
Класс С: 450 клиентов х 2 часа = 900 часов.
Итого: 8200 часов в год.
-
4. Определение среднего количества контактов для каждого сотрудника. На этом этапе нужно оценить для среднестатистического продавца количество часов работы в неделю и умножить полученное значение на количество рабочих недель в году. Предположим, рабочая неделя составляет 40 рабочих часов, а в год средний сотрудник работает 47[2] недель (с учетом отпуска, отсутствия по болезни или другим уважительным причинам). Таким образом, средний работник сбыта на протяжении года трудится 1880 часов: -
40 часов х 47 недель = 1880 часов. -
5. Распределение времени отдельного работника по типам задач. На личные контакты с клиентами уходит лишь некоторая часть рабочего времени продавца. Много времени отводится видам деятельности, не имеющим непосредственного отношения к продажам, например составлению отчетов, участию в совещаниях, общению с клиентами по вопросам обслуживания и пр. Кроме того, немалая часть рабочего времени тратится на разъезды. Предположим, что анализ затрат рабочего времени торгового персонала показал, что оно распределяется следующим образом.