Файл: 1. Теоретические основы управления закупочной деятельности торгового предприятия 11.doc
Добавлен: 24.10.2023
Просмотров: 158
Скачиваний: 3
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Для организации эффективной закупочной деятельности, важно отслеживать и анализировать отклонения цены и существенных условий, указанных в заявке победителя закупочной процедуры, от цены и условий в зафиксированных в договоре. Не менее важно контролировать исполнение поставщиком своих обязательств по договору.
По каждому лоту, для которого был определен победитель, в систему можно внести сведения о договорах, заключенных с победителем. По каждому договору система позволяет вести графики поставок и платежей с отслеживанием плановых и фактических значений.
Система позволяет вести учет плановых (договорных) и фактических значений, для любых условий договора.
На предприятии ООО «Казань-Шинторг» существует ОТК. На данный момент в ОТК 1 работник занимается контролем. Естественно, что 1 работник не может выполнять достаточный объем работ по контролю персонала и качества, необходимый для данного предприятия. В случае же, например, болезни работника работа по качеству вообще может быть прекращена. Некому контролировать поступающий материал от поставщиков на предприятие, следовательно, может появиться дополнительный брак в производстве. Из-за отсутствия или недостаточного контроля за персоналом и качеством могут быть рекламации.
Выделим ряд рекомендаций по оптимизации закупочной деятельности предприятия:
1. Для возможного уменьшения брака и рекламаций необходимо увеличить количество работников ОТК. Предположим, что предприятие наймет еще одного работника. Дополнительные затраты предприятия будут складываться из заработной платы этого работника, различных видов отчислений в процентах от фонда заработной платы, оснащенности рабочего места. Результат будет заключаться в объеме работ, выполненных данным работником. То есть более качественно и в больших объемах будет проверяться поступающий материал, меньше некачественного материала будет поступать в производство.
За возврат некачественного материала поставщикам можно будет получить уплаченные за него деньги. Если же материал поступает в производство и затем будет выявлен брак, то невозможно будет вернуть весь материал поставщикам и получить назад денежные средства. Но при этом предприятие не потерпит таких больших убытков, как в том случае, когда некачественная продукция попадет к покупателям. При этом предприятие страдает втройне.
Во-первых, оно теряет прибыль от продажи данного товара.
Во-вторых, оно теряет клиента, т.к. вряд ли после покупки некачественных шин кто-то захочет купить там их снова.
В-третьих, ухудшается репутация данного предприятия и его персонала. Дополнительный работник также позволит тщательнее отбирать поставщиков, вести учет «лучших» поставщиков и более полный учет брака.
2. Для уменьшения брака необходимо обновлять оборудование, то есть проводить реконструкцию, модернизацию оборудования. Для уменьшения годового износа можно более часто проводить мелкие и средние ремонты. Однако, в случае очень высокой изношенности оборудования затраты по его обновлению могут превысить результаты или вообще не принести никакого эффекта. При высоком износе для сокращения брака, связанного с износом оборудования, можно купить новое оборудование.
3. На рост производительности труда уполномоченных по качеству отрицательно влияют простои оборудования, которые в свою очередь связаны с несвоевременной поставкой сырья и материалов от поставщиков. Было также выявлено, что внутрисменные потери рабочего времени ОТК отрицательно влияют на рост фондоотдачи. Следовательно, для более полной загрузки оборудования необходимо, чтобы сырье и материалы поступали своевременно. Заключенные договора с поставщиками должны предусматривать наступление ответственности за несвоевременные поставки. Заключать договора нужно только с теми поставщиками, которые имеют хорошую репутацию. В условиях развивающегося рынка и обострения конкуренции очень важно опередить конкурентов, например, выйти на рынок с новым товаром раньше остальных. В 1-м квартале 2016 года на дополнительное обучение не был направлен ни один человек из уполномоченных по качеству персонала. Предлагается направить на курсы повышения квалификации одного человека из ОТК.
4. Необходимо использовать программу «1С: Система электронного документооборота на базе «1С: Предприятие».
3.2. Организационно-экономическое обоснование предложенных мер
Рассчитаем затраты, связанные с приемом работника в ОТК.
Во-первых, это заработная плата, которая составляет 14200 руб. в месяц (оплата повременная по окладам 11180 руб. + надбавка к окладу 9000 руб. + квартальная премия (13 заработная плата) 13500 руб. (18000*3*0,25) + персональная надбавка 1500 руб.). Следовательно, заработная плата за год составит 14200*12 = 170400 руб. Во-вторых, оснащенность рабочего места (стол, стул, настольная лампа, калькулятор, канцелярские товары) = 1700 + 400 + 250 + 130 + 50 = 2530 руб.
Результат, связанный с наймом нового работника будет складываться из следующих составляющих:
- во-первых, объем работ, выполненных данным работником за год, выраженный в стоимостном выражении. Возьмем средний объем работ, выполненный одним работником, уполномоченным по качеству за год - 54350 руб.
- во-вторых, сократится брак, связанный с недостаточным входным контролем качества поступающих материалов. Абсолютный размер потерь от брака, связанный с поступлением некачественного материала в производство, в 2015 году составил 16625 (50% от абсолютного размера потерь от брака - 33250 руб.). Следовательно, на одного уполномоченного по качеству приходится 16625 = 33250 руб.
Рассчитаем годовой эффект от найма одного дополнительного работника в ОТК.
Э = Р-3 (1)
где Р - результаты от проведенного мероприятия;
3 - затраты, связанные с проводимым мероприятием.
Э = (54350 + 33250) - (54350 + 2530) = 87600 - 56880 = 30720 руб.
Вывод: в результате найма одного дополнительного работника в ОТК предприятие получит дополнительный доход, который составит 30720 руб.
Приобретение универсального оборудования для шиномонтажа.
Стоимость данного оборудования составляет 660000 тыс. руб. Так как вряд ли такое дорогое оборудование окупится за год, расчет эффекта произведем с помощью метода дисконтирования. В настоящее время ставка дисконтирования составляет 17% годовых.
Рассчитаем годовой доход, который получит предприятие в связи с приобретением нового оборудования.
Во-первых, сократится брак в процессе производства, связанный с изношенностью оборудования. Этот брак составляет 30% всего брака в процессе производства. Следовательно, расходы сократятся на 9975 тыс. руб. (абсолютный размер потерь от брака (33250)*0,3).
Во-вторых, сократится число рекламаций как минимум на 50%. В 2014 году было возвращено шинных материалов от потребителей в количестве 16 штук. Если количество рекламаций сократится на 8, то экономия составит 240 тыс. руб. (при средней розничной цене 30 тыс. руб.).
Итак, совокупный годовой доход составит 9975 + 240 = 10215 тыс. руб.
Процесс внедрения системы автоматизации бизнес-процессов и документооборота в компании осуществлялся поэтапно. На первом этапе, в начале 2015 года, была автоматизирована работа с поставщиками, заказами на закупку и заявками на оплату. Это позволило усилить контроль расходования денежных средств, как для промышленных проектов, так и для административно-хозяйственной деятельности компании, а также сильно облегчило процесс планирования расходов и движения денежных средств.
В рамках первого этапа проекта специалистами было внедрено решение на основе ECM-системы 1С со следующими функциональными возможностями:
-формирование заказов на закупку и заявок на оплату с привязкой к центрам затрат и статьям бюджета, согласование заказов и заявок уполномоченными лицами;
-управление процессом выбора оптимального поставщика;
-регистрация информации о поставщиках;
-создание и согласование договоров с поставщиками;
-хранение истории закупок: заявок, предложений, заказов, договоров и их одобрений;
-возможность получения статистики и отчетов по закупкам и оплатам.
В системе было реализовано создание и согласование заявок на закупку материалов, товаров и услуг для производственной и для административно-хозяйственной деятельности компании. Доступ к созданию заявок был открыт как сотрудникам, работающим в офисе, так и сотрудникам, находящимся на промышленных объектах компании.
Утверждение заявок было реализовано по заранее настроенным цепочкам согласования: ответственные сотрудники получают автоматические уведомления о представленных на утверждение заявках, а на основе утвержденных заявок на закупку формируются заказы поставщикам и заявки на оплату, которые также проходят процедуру согласования в системе.
Второй этап проекта включал интеграцию решения на основе 1С c ERP-системой Deltek Maconomy в части ведения справочников поставщиков и проектов, учета движения товарно-материальных ценностей и денежных средств, контроля бюджетов проектов и административных расходов.
Также на этом этапе была реализована интеграция с бухгалтерской системой «1С». Утвержденные заявки на оплату передаются в бухгалтерскую программу «1С» в виде платежных поручений для отправки в банк. Проведенные оплаты по заявкам загружаются из «1С» в систему закупок.
Рис. 3.1.1. Процесс управления закупками в «Казань-Шинторг»
Рис. 3.1.2. Визуальный конструктор цепочек согласования документов
Рис. 3.1.3. Регистрация и согласование заявок на закупку с любого устройства
Проект внедрения ECM-системы и интеграции с действующей ERP-системой в ИТ-компании
Оценку эффективности проекта можно производить в нескольких направлениях, применяя для этого качественные и количественные показатели. По качественным показателям специалисты FTS проводят оценку, используя метод опроса руководства компании. По количественным показателям эффективности, еще до начала проекта производятся расчеты возврата инвестиций и суммы выгод в денежном выражении.
В настоящее время в системе закупок компании «Казань-Шинторг» работает всего порядка 50 сотрудников. Сотрудники оценили удобство получения в системе информации об утверждении их заявок, о статусе поставок и оплат. Раньше для получения подобной информации им приходилось совершать множество телефонных звонков и вести активную электронную переписку. Удаленный доступ к системе с любого мобильного устройства оказался удобен для сотрудников, работающих на различных промышленных площадках компании. По итогам внедрения, данное решение позволило увеличить оперативность снабжения промышленных объектов необходимыми материально-техническими ресурсами и повысить точность управления.
Результаты расчетов внедрения «1С» приведены в таблице 3.2.1.
Таблица 3.2.1.
Прямой эффект от внедрения системы «1С»
| | Количество сотрудников | ||||||||
| 1 | 5 | 10 | 15 | 20 | 30 | 50 | 100 | 500 | |
| Поиск документов | 250 | 1250 | 2500 | 3750 | 5000 | 7500 | 12 500 | 25 000 | 125 000 |
| Ускорение бизнес-процессов | 900 | 4500 | 9000 | 13 500 | 18 000 | 27 000 | 45 000 | 90 000 | 450 000 |
| Канцтовары | 25 | 125 | 250 | 375 | 500 | 750 | 1250 | 2500 | 12500 |
| ИТОГО (руб) | 1625 | 8125 | 16 250 | 24 375 | 32 500 | 48 750 | 81 250 | 162 500 | 812 500 |