Менеджер по развитию персонала выполняет следующие должностные обязанности:

- планирует, координирует и контролирует работу по обучению и развитию персонала в компании;

- анализирует потребности в обучении для разработки новых программ или модификации существующих;

- готовит обучающие материалы и материалы для ориентации новых работников в компании;

- совещается с руководителями для выявления потребностей в обучении;

- разрабатывает раздаточные обучающие материалы;

- разрабатывает процедуры тестирования и оценки обучающихся работников;

- оценивает эффективность программ тренингов и работу самих тренеров;

- формулирует процедуры и расписания тренингов, используя информацию о выявленных потребностях в обучении;

- интерпретирует и объясняет законодательные инструкции в области обучения, а также предоставляет информацию и помощь стажерам, руководителям и другим заинтересованным лицам;

- разрабатывает процедуры, использующие индивидуальное обучение, обучение в классе, презентации, конференции, обучение на рабочем месте и т.д.;

- готовит бюджет на обучение подразделения или всей компании;

- оценивает программы тренингов на их соответствие государственным стандартам;

- оценивает профессиональный уровень сотрудников компании, а также кандидатов на открытые позиции;

- координирует и руководит тренингами;

- координирует программы продолжения обучения работников;

- разрабатывает цели и задачи курсов и тренингов;

- разрабатывает процедуры оценки тренинга;

- разрабатывает программы обучения;

- редактирует обучающие материалы;

- изучает рыночные цены на обучение;

- готовит аудио-, видео- и раздаточные вспомогательные материалы;

- составляет расписания обучающих мероприятий.
3. Права
Менеджер по развитию персонала имеет право:

- знакомиться с проектами решений руководства компании, касающихся своей деятельности;

- запрашивать лично или по поручению непосредственного руководителя от руководителей подразделений компании и специалистов информацию и документы, необходимые для выполнения своих должностных обязанностей;

- вносить на рассмотрение руководства предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными настоящей инструкцией обязанностями;

- в пределах своей компетенции сообщать непосредственному руководителю обо всех выявленных в процессе деятельности недостатках и вносить предложения по их устранению;

---

- требовать от руководства компании оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей и прав.
4. Ответственность
Менеджер по развитию персонала несет ответственность за:

- ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, - в пределах, установленных действующим трудовым законодательством Российской Федерации;

- правонарушения, совершенные в процессе своей деятельности, - в пределах, установленных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации;

- причинение материального ущерба предприятию - в пределах, установленных действующим трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации.
Что такое имидж менеджера и насколько он важен в его профессиональной деятельности?

Внешняя привлекательность менеджера оказывает существенное влияние на впечатление, которое создается у людей (сотрудников, руководителей, клиентов) в ходе общения с ним. Имидж (англ. image - образ) менеджера - это его образ, устойчивое представление об отличительных или исключительных характеристиках, придающих ему своеобразие и выделяющих его из ряда других людей.

Элементами имиджа менеджера являются внешний вид, одежда и аксессуары; манера поведения по отношению к коллегам, подчиненным и руководителям; речь и манера общения и т.п. К важнейшим требованиям, предъявляемым к имиджу менеджера, относятся: аккуратность, строгий деловой стиль одежды, вежливость по отношению к сотрудникам, коммуникабельность, способность к сопереживанию, позитивный настрой, умение подать с наилучшей стороны свои знания, умения и опыт.

В большинстве современных организаций требуемый имидж менеджеров описывается в специальном документе - кодексе корпоративной этики. При этом в разделе этого документа, который часто называют дресс-кодом (от англ. dress code - кодекс одежды), описываются требования к одежде и аксессуарам менеджеров и других сотрудников компании. Часто в компаниях особенное внимание уделяют форме одежды во время событий, связанных с принятием важных решений (например, на деловых переговорах), так как внешний вид сотрудников на таких мероприятиях может повлиять на их успех. Часто также регламентируется стиль одежды для сотрудников, работающих в офисе, для чего публикуется перечень неприемлемой одежды.

---

Прочитайте выдержку из примерного стандарта деловых коммуникаций и внешнего вида менеджеров компании:
Пример.
СТАНДАРТ ДЕЛОВЫХ КОММУНИКАЦИЙ И ВНЕШНЕГО ВИДА

МЕНЕДЖЕРОВ КОМПАНИИ
(Фрагмент)
Внешний вид менеджера должен соответствовать общепринятым нормам этикета. Рекомендуется придерживаться классического или делового стиля в одежде:

- мужчинам - костюм со светлой рубашкой и галстуком, ботинки классического типа;

- женщинам - деловой костюм, деловое платье или другая одежда, не выходящая за рамки классического или делового стилей; классические туфли на каблуке. Рекомендуется неяркий макияж.

Не допускается ношение: кожаной и джинсовой одежды; элементов спортивной и домашней одежды (обуви); вызывающих элементов одежды (обуви).

Элементы одежды, обуви и аксессуаров менеджера должны сочетаться по стилю и цветовой гамме.

Требования к внешнему виду распространяются на все дни недели, включая субботу и воскресенье. В пятницу допускаются незначительные отклонения от делового или классического стилей.

Поведение на совещаниях:

1. Опоздания на совещания не допускаются.

2. Менеджер перед началом совещания должен отключить и убрать мобильный телефон.

3. Менеджер, принимающий участие в совещании, должен придерживаться общепринятых норм поведения на данных мероприятиях, в том числе запрещается:

- перебивать выступающего;

- оскорблять других участников совещания;

- обсуждать вопросы, выходящие за рамки основной темы и целей совещания;

- демонстрировать поведение, не соответствующее нормам делового этикета и этики (громкий смех, неуместные шутки и анекдоты, неприличные жесты и т.п.);

- демонстрировать неуважение к выступающему и собравшимся разговорами с соседом.
3.3. Роли менеджеров
Известный канадский ученый Генри Минцберг предложил выделять в деятельности менеджеров различные роли. Роли - это набор определенных правил поведения, характерных для деятельности менеджера. При этом важно понимать, что одни и те же роли в организации могут играть разные руководители. Кроме того, масштаб (сложность) ролевых установок может меняться в зависимости от уровня менеджмента (должности руководителя).
2>2>1>1>1>1>1>1>1>1>1>1>

---

Генри Минцберг (Henry Mintzberg, 1939) - профессор факультета управления в университете Макгилла (Монреаль, Канада). Автор 140 статей и известных всему мировому бизнес-сообществу 14 книг. Генри Минцберг на протяжении многих лет неизменно занимает ведущие позиции в списках самых влиятельных управленческих мыслителей мира, а его работы изучаются практически во всех бизнес-школах. Изучите классификацию ролей, предложенную Г. Минцбергом (см. табл. 3.1).
Таблица 3.1
Роли менеджеров <1>

Роль	Описание	Характер деятельности
Межличностные ролевые установки
Номинальный глава	Символический глава, в обязанности которого входит выполнение обязанностей правового или социального характера	Церемониалы; прием посетителей; действия, обязываемые положением; подписание документов
Лидер	Ответственный за мотивацию и активизацию работы подчиненных; за набор, подготовку, обучение работников и связанные с этим обязанности	Практически все управленческие действия с участием подчиненных
Связующее звено	Обеспечивает работу сети внешних контактов и источников информации, которые предоставляют информацию и оказывают помощь	Переписка; налаживание внешних связей; другая работа с внешними организациями и лицами
Информационные ролевые установки
Наблюдатель	Ищет и получает разнообразную (в основном текущую) информацию, необходимую для всесторонней оценки состояния компании и ее внешней среды; выступает в роли "нервного центра", в котором хранится внешняя и внутренняя информация о компании	Изучение периодических изданий и отчетов; осуществление контактов, связанных с получением информации
Распространитель	Передает информацию, полученную из внешних источников или от подчиненных, членам организации; часть этой информации носит фактический характер, другая - требует интерпретации для формирования взглядов	Проведение собраний для обмена информацией; передача информации по телефону, электронной почте и т.п.
Представитель	Передает информацию о планах организации, политике, действиях, результатах за ее пределы; выступает в качестве эксперта по вопросам отрасли, в которой работает компания	Участие в совещаниях; проведение собраний правления; выступления в СМИ и т.п.
Ролевые установки, связанные с принятием решений
Предприниматель	Изыскивает возможности внутри организации и за ее пределами; разрабатывает и запускает проекты по усовершенствованию, приносящие изменения; руководит разработкой определенных проектов	Выработка стратегии и проведение анализа для разработки новых программ
Ответственный за отсутствие сбоев	Отвечает за корректировочные действия, когда организация сталкивается с непредвиденными проблемами	Выработка стратегии и проведение анализа для решения проблем и выхода из кризисных ситуаций
Распределитель ресурсов	Ответственный за распределение всевозможных ресурсов организации, что фактически сводится к принятию или одобрению всех значительных решений в организации	Составление планов; получение разрешений; мероприятия, связанные с составлением и выполнением бюджетов; программирование работы подчиненных
Участник переговоров	Ответственный за представительство организации на всех значительных и важных переговорах	Ведение переговоров

---

--------------------------------

<1> Адаптировано по: Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Вильямс, 2008. С. 29 - 30.
По мнению Г. Минцберга, роли зависят друг от друга и взаимодействуют друг с другом, что позволяет создать единую систему менеджмента в организации. Эти десять ролей, реализуемые сообща, определяют объем и содержание работы менеджера независимо от характера конкретной организации.
Почти серьезно... Менеджер - человек, который никогда не откладывает на завтра то, что он может заставить других сделать сегодня.

Афоризм
3.4. Национальные особенности менеджмента
Современные процессы глобализации экономики, расширения научных, экономических, производственных, образовательных и иных связей между странами приводят к тому, что методы менеджмента в разных странах становятся схожими. Принято считать, что менеджеры во всех странах думают и действуют примерно одинаково. Однако это не совсем так. Национальная специфика все же существенно влияет на работу менеджеров в каждой конкретной стране. По оценкам специалистов, наиболее заметными национальными особенностями обладает японский менеджмент, а наиболее распространенными во всем мире принято считать принципы и методы американского менеджмента. Однако и японский менеджмент в настоящее время получает все большее распространение, например, в таких странах, как Южная Корея, Тайвань, Сингапур, Гонконг, Таиланд. Управленческие школы США и Японии являются в настоящее время ведущими в мире и рассматриваются в других странах, в том числе и в России, как своеобразный эталон развития менеджмента. Сравним между собой особенности этих двух видов менеджмента, выделяя их сходства и различия.

Между школами американского и японского менеджмента имеется определенное сходство: обе основное внимание уделяют постоянным инновациям, активизации человеческого фактора, расширению номенклатуры производимых товаров и услуг и т.п. Они ориентируются на разработку и реализацию долговременных стратегических планов развития предприятия.

В чем же состоят различия этих двух видов менеджмента? В основе американской системы управления лежит принцип индивидуализма. Он возник в американском обществе еще в XVIII - XIX вв., когда в США прибывали сотни тысяч переселенцев. В процессе освоения новых территорий вырабатывались такие национальные черты характера, как инициативность и индивидуализм. В Японии же почти до конца XIX в. сохранялся феодализм, воспитавший в общественном сознании японцев традиционную установку на

---

Смотрите также файлы

• Отчет по производственной практике пм. 02.docx

• Дислипидемия роль в возникновении инфарктов и инсультов студент 301ф группы.docx

• 3. 1 Вопросы совершенствования законодательства об ответственности за вандализм.docx

• Взыскание убытков.docx

• 1 Подберите праймеры длиной 10 нуклеотидов к указанной последовательности 5'.docx