Файл: Учебник" (2е издание, переработанное и дополненное) (Михненко П. А.) ("Московский финансовопромышленный университет ".doc
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 24.10.2023
Просмотров: 2269
Скачиваний: 12
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Следует отметить, что изучение влияния освещенности помещения на производительность труда рабочих проводилось в рамках общенациональной исследовательской программы, инициированной представителями электротехнической промышленности США, в частности Т. Эдисоном.
Для проведения сравнительных исследований были созданы экспериментальная и контрольная группы работниц, собиравших реле для телефонной компании. В этих группах были введены различные условия труда: в экспериментальной группе постепенно увеличивали освещенность цеха. В результате возрастала производительность труда сборщиц. В цехе контрольной группы освещенность оставляли неизменной, поэтому на первом этапе не росла и производительность труда.
На следующем этапе освещенность цеха в экспериментальной группе была еще больше увеличена. Это привело к новому росту производительности труда. Однако совершенно неожиданно для исследователей в контрольной группе, работавшей при неизменном освещении, производительность труда также возросла. На третьем этапе в экспериментальной группе были отменены улучшения освещенности, но производительность труда все равно продолжала расти. При этом продолжала расти производительность и в контрольной группе.
Эти неожиданные результаты заставили Элтона Мэйо модифицировать эксперимент и провести еще несколько дополнительных исследований. Шестерых работниц поместили в отдельную комнату, для них улучшили систему оплаты труда, ввели дополнительные перерывы и два выходных дня в неделю и т.п. После введения этих новшеств производительность труда работниц еще более повысилась. Когда же в соответствии с планом эксперимента все нововведения были отменены, производительность несколько снизилась, но все же осталась на более высоком уровне, чем до начала экспериментов (рис. 1.1).
Изменение производительности труда
в ходе хоторнского эксперимента
Рис. 1.1
Анализируя результаты исследований, Элтон Мэйо предположил, что в эксперименте обнаружился новый фактор - осознание работницами важности происходящего, своего участия в каком-то мероприятии, внимания к себе и т.п. Это, по мнению Мэйо, и привело к повышению интереса работниц к производственному процессу и росту производительности их труда даже в тех случаях, когда отсутствовали улучшения условий труда. Мэйо назвал это проявление чувством "социабельности" - потребности ощущать себя "принадлежащим" к какой-то группе, участвовать в общем деле.
Для выявления причин повышения производительности труда были организованы опросы участников эксперимента, которые показали следующее:
- работники обнаружили, что работать в экспериментальной группе интереснее;
- новые отношения между руководителем и подчиненными в условиях эксперимента позволяли им работать свободно, без ощущения страха;
- работники осознавали, что они участвуют в важном и интересном исследовании;
- сами испытуемые проявляли друг к другу больше дружбы и симпатии.
Кроме того, были выявлены закономерности межличностных отношений работников в процессе производственной деятельности:
- при возрастании частоты взаимодействия между двумя и более лицами усиливается степень их взаимной симпатии друг к другу;
- лица, у которых взаимное чувство симпатии усиливается, выражают эти чувства посредством усиления активности своих действий;
- чем чаще лица взаимодействуют друг с другом, тем больше сходства проявляется в их действиях и чувствах;
- чем выше социальный уровень конкретного работника в группе, тем в большей степени его действия согласуются с нормами этой группы и тем шире диапазон его взаимодействий с другими работниками.
Выявленный в ходе экспериментов эффект впоследствии был назван хоторнским эффектом. Это выражение до сих пор широко используется менеджерами для обозначения всплеска интереса работников к новому делу.
Примечание. Хоторнский эффект (Hawthorne Effect) - это искаженный, зачастую слишком благоприятный и, как правило, непродолжительный результат социального эксперимента, вызванный повышенным вниманием к нему со стороны участников (объектов эксперимента). Участники эксперимента действуют более усердно, чем обычно, только благодаря осознанию того, что они причастны к чему-то новому.
Серьезный вклад в развитие идей и методов школы человеческих отношений и всего гуманитарного направления менеджмента внесла социолог Мэри Паркер Фоллетт (Mary Parker Follett, 1868 - 1933), которая впервые определила менеджмент как "обеспечение выполнения работы с помощью других лиц". Известные американские ученые Розенфельд и Смит писали о Мэри Паркер Фоллетт, что она впервые "соединила научный менеджмент, разрабатывавшийся Тейлором и его учениками, с новой социальной психологией двадцатых годов, вследствие чего улучшение человеческих отношений в производственной сфере стало основным предметом заботы современного менеджмента". М. Фоллетт считала, что руководители должны понимать - предприятие может работать лучше, если позволять рабочим быть партнерами в бизнесе. Она призывала создавать на предприятиях атмосферу "подлинной общности интересов", на основе которой, по ее мнению, можно обеспечить максимальный вклад всех сотрудников в эффективную организационную деятельность.
В результате хоторнских экспериментов и других исследований были сформулированы выводы, впоследствии названные "доктриной человеческих отношений".
Примечание. Доктрина человеческих отношений - социологическая концепция, разработанная в середине 1920-х гг. американским ученым Э. Мэйо в результате хоторнских исследований. Она явилась реакцией на существовавшую до нее классическую теорию организации и управления, предельно абсолютизировавшую формальные стороны организации и игнорировавшую человека как личность.
Согласно основным положениям доктрины человеческих отношений в организации важным, определяющим типом отношений между людьми являются не официальные (возникающие по вопросам собственности, власти, нормативно закрепленных функций), а неформальные отношения. Эти отношения ("человек - человек", "человек - группа") строятся на основе индивидуального восприятия, связей, взаимных привязанностей и т.п. В процессе развития неформальных отношений образуются неформальные группы, коалиции, появляются неформальные лидеры, возникают групповые нормы поведения.
Все это выдвигает особые требования к управлению организациями, выражающиеся в учете прежде всего указанных неформальных аспектов трудовой деятельности людей. Это означает, что вместо строгой формализации организационных процессов, жесткой иерархии подчиненности и других средств повышения производительности труда "классической" теории управления используются новые: обучение работников, групповые решения, учет коллективных ценностей, делегирование ответственности, гуманизация отношений между исполнителями и руководителями и т.п.
Однако надежды, возлагавшиеся на доктрину человеческих отношений в начале XX в., не оправдались в полной мере. Одной из причин стала переоценка роли социального фактора в повышении производительности труда и недооценка других, прежде всего организационных, факторов. Тем не менее многие положения этой концепции и в наши дни не потеряли своего принципиального значения для теории и практики управления и используются в совокупности с положениями других организационно-управленческих теорий <1>.
--------------------------------
<1> Энциклопедический словарь: Психология труда, управления, инженерная психология и эргономика / Б.А. Душков, А.В. Королев, Б.А. Смирнов. М.: Академический проект; Деловая книга (Gaudeamus), 2005.
Школа наук о поведении. В 1950-е гг. развитие психологии и социологии привело к созданию практических методов исследования человеческих взаимоотношений в процессе производственной и другой деятельности. В эти годы в психологии начинает активно развиваться научное направление - бихевиоризм - наука о поведении человека. Развитие теории бихевиоризма коснулось и менеджмента.
Исходная предпосылка бихевиоризма заключается в необходимости изучения не сознания, а поведения человека. Согласно этой теории поведение человека представляет собой реакцию на какой-либо стимул. Повторение положительных стимулов закрепляет положительную реакцию, т.е. вырабатывает устойчивое поведение человека.
С начала 1950-х гг. школа человеческих отношений начала трансформироваться в школу поведенческих наук (школу наук о поведении, бихевиористскую школу). Главной идеей этой школы менеджмента стало следующее утверждение: отношения между менеджерами и работниками - это такие отношения, когда работник, получая в качестве стимула вознаграждение (материальное или моральное), отвечает на него положительной реакцией - эффективной работой. В 1960-е гг. новый подход охватил всю сферу менеджмента. Идеи и методы школы наук о поведении продолжают активно развиваться и в наши дни.
Наиболее заметными представителями бихевиористского направления являются: Крис Арджирис, Ренсис Лайкерт, Дуглас Мак-Грегор, Фредерик Герцберг. Эти ученые исследовали такие аспекты управления, как мотивация, характер власти руководителя, авторитет, организационная структура компании, коммуникации в организациях, лидерство и т.п.
Одним из наиболее ярких представителей школы наук о поведении был американский социальный психолог Дуглас Мак-Грегор (Douglas McGregor, 1906 - 1964). В начале 1950-х гг. сформулировал идеи об управлении, которые в 1960 г. были опубликованы в его главном труде "The Human Side of Enterprise" ("Человеческая сторона предприятия"). Изучая поведение руководителей по отношению к своим работникам, Мак-Грегор пришел к выводу, что существует два вида менеджмента: первый основывается на "теории X", а второй - на "теории Y".
Теория X, по мнению автора, отражает традиционный (классический) подход руководителя к управлению как административно-командному процессу. Такой подход основан на следующем представлении руководителя о социально-психологических особенностях среднестатистического работника:
- обладает врожденной неприязнью к труду и всячески избегает его;
- предпочитает, чтобы им управляли, избегает ответственности;
- имеет низкие амбиции и высоко ценит только безопасность.
Поэтому руководитель обязан принуждать, приказывать, жестко контролировать и угрожать наказанием для достижения целей организации и т.п.
Менеджеров, разделяющих взгляды, описанные в теории X, Мак-Грегор назвал автократичными руководителями ("автократами").
Противовесом такого подхода, согласно Мак-Грегору, является теория Y. В ее основе лежит восприятие руководителем социально-психологических особенностей работника как человека, обладающего интеллектуальными способностями:
- физический и умственный труд естествен для человека;
- каждый индивид целеустремлен и может осуществлять самоконтроль и самопобуждение к работе;
- работник не только готов брать на себя ответственность, но и стремится исполнять дополнительные обязательства;
- большинство работников показывают высокий уровень креативности, изобретательности и мастерства.
Поэтому менеджер должен стараться сделать обязанности подчиненных более привлекательными, создавать в организации атмосферу открытости и доверия, учить подчиненных вникать в проблемы организации и т.п.
Менеджеров, разделяющих взгляды, описанные в теории Y, Мак-Грегор назвал демократичными руководителями ("демократами").
Говорят гуру... Более разумен "сельскохозяйственный подход": создайте хороший климат, обеспечьте соответствующую подкормку и предоставьте людям расти самим по себе. Вот тогда они вас удивят.
Д.Мак-Грегор
По мнению Д. Мак-Грегора, теория X демонстрирует взгляды, характерные для первых научных школ (научного менеджмента, административной и бюрократической). В качестве более эффективного подхода к менеджменту он предложил теорию Y, опирающуюся на гуманитарные идеи. Задача менеджера - создать такие условия, при которых работник, достигая целей организации, одновременно достигает своих личных целей. Таким образом, наиболее полно используется интеллект и креативность работников.
Для любознательных.... До своей кончины в 1964 г. Дуглас Мак-Грегор работал над теорией Z, в которой пытался соединить запросы и стремления корпорации и отдельного человека. Эту незаконченную работу продолжил Уильям Оучи (William Ouchi), который взял ее в качестве названия своей книги, где постарался сформулировать уроки японского менеджмента.