Необходимость же выполнения более сложных, в том числе нетривиальных, задач заставляет организацию обращаться к стандартизации результатов труда. Такой подход позволяет оставлять за работником (командой, подразделением) выбор характера рабочего процесса: его особенностей, временных и др. параметров и т.п.

Наиболее сложные задачи, требующие особой подготовки исполнителей, заставляют организации в большей степени ориентироваться на стандарты знаний и навыков.

Координационные механизмы дополняют друг друга и в подавляющем большинстве случаев применяются комплексно. Тем не менее доминирование отдельных координационных механизмов в организации определяет особенности ее структуры и функционирования.

Для удобства восприятия сочетания координационных механизмов в организации (координационного профиля организации) можно представить в виде лепестковой диаграммы <1>. На рис. 16.6 приведен вариант распределения способов координации, характерный для небольшой организации с простыми целями деятельности. Управление осуществляется одним лицом (например, собственником). Допускается решение значительной части оперативных задач путем неформального согласования работниками вариантов действий. От сотрудников не требуется специальной подготовки и высокой квалификации. Процессы труда стандартизированы настолько, насколько это необходимо для того, чтобы деятельность соответствовала минимальным требованиям внешних контрольных органов и ожиданиям клиентов. Примером такой организации может служить маленький продуктовый магазин или мастерская по ремонту обуви.

--------------------------------

<1> Лепестковая диаграмма представляет приближенное распределение долей (в процентах) координационных механизмов, характерное для конкретной организации; сумма всех значений всех равна 100%.
Диаграмма распределения координационных механизмов:

магазин, мастерская

Рис. 16.6
Заметное доминирование стандартизации рабочих процессов на диаграмме (рис. 16.7) указывает на стремление организации максимально упорядочить все производственные и коммерческие процессы для повышения производительности труда и снижения издержек.
Диаграмма распределения координационных механизмов:

---

завод, почта

Рис. 16.7
Координация работы рабочих групп (бригад, смен и т.п.) осуществляется линейными руководителями, роль которых в условиях максимально нормированной деятельности состоит лишь в контроле за соблюдением стандартов и норм. Примерами такой организации могут быть: завод по серийному производству низкотехнологичной продукции - товаров массового потребления; почтовое отделение.

Диаграмма, изображенная на рис. 16.8, соответствует предприятию, конкурентные преимущества которого проявляются в инновационном характере его продукции (услуг) и технологий (в том числе и технологий управления). Как видно, своим основным стратегическим ресурсом менеджмент такой организации считает своих высококвалифицированных, творчески мыслящих сотрудников. Руководство позволяет им участвовать в принятии важных решений и выбирать для себя наиболее удобные режимы труда, не прибегая к необоснованной опеке со стороны линейных менеджеров.
Диаграмма распределения координационных механизмов:

инновационная компания с адаптивной структурой

Рис. 16.8
Большое внимание уделяется качеству продукции (услуги), при этом параметры качества достаточно точно описаны в корпоративных стандартах. Организационная структура такой компании может представлять собой совокупность оперативно формируемых проектных команд, а в системе организационных отношений доминирует органический (адаптивный) подход.
1>1>1>1>1>1>2>2>1>1>2>2>1>1>

---

Принципы группирования работ в организации. Помимо способов координации совместной деятельности важным инструментом построения организации является группирование - объединение должностных позиций в организационные единицы (подразделения).

Рациональный выбор варианта группирования позволяет обеспечить эффективность функционирования организации по следующим показателям:

- упрощается система контроля за всеми должностными позициями и организационными единицами;

- достигается рациональное объединение ресурсов в организационных единицах;

- устанавливаются общие показатели результативности и эффективности деятельности, повышающие объективность их оценивания;

- создаются условия для эффективного использования такого координационного механизма, как взаимное согласование.

По каким признакам в организации объединяются должностные позиции? Группирование может осуществляться по:

- знаниям и навыкам (квалификации);

- рабочим процессам и функциям;

- времени;

- выпуску (вид продукции);

- клиентам;

- месту деятельности.

Как видно из приведенного перечня, некоторые способы группирования изначально ориентированы на применение (доминирование) конкретных координационных механизмов.

Группирование по знаниям и навыкам предполагает, что должностные позиции должны объединяться в подразделения в соответствии с имеющимися у сотрудников специальными знаниями и навыками (компетенциями). Например, в больницах хирурги относятся к одному отделению, терапевты - к другому, психиатры - к третьему (см. координационный механизм "Стандартизация знаний и навыков").

Группирование по рабочим процессам и функциям заключается в том, что организационные единицы отличаются друг от друга по технологическим процессам или видам деятельности, выполняемой работниками. Например, на заводе есть литейный, сварочный и обрабатывающий цеха.

Группирование по времени состоит в том, что подразделения или команды формируются в соответствии с периодами времени выполнения рабочих заданий. Другими словами, различные организационные единицы могут выполнять одну и ту же работу одним и тем же способом, но в разное время. Например, работа завода в дневную и ночную смены.

Группирование по выпуску (продукции)

---

приводит к формированию подразделений (дивизионов) по производимым ими продуктам или предоставляемым услугам. Например, крупная производственная компания может создать отдельные подразделения для каждой товарной линии - одно по производству бытовой техники, другое - по выпуску автомобилей и т.п.

Группирование по клиентам предполагает создание подразделений в зависимости от специфики клиентов. Например, в страховой компании могут быть отделы продаж индивидуальных и групповых полисов; швейная фабрика может иметь цех одежды для взрослых и цех одежды для детей.

Группирование по месту деятельности заключается в формировании подразделений в соответствии с географией их деятельности. Например, торговая сеть включает в себя пятьдесят магазинов, открытых в разных городах страны.
16.3. Базовые элементы организационной структуры
Для удобства описания базовых элементов организации, уровней управления и типов организационных структур часто применяются различные графические изображения и схемы (органиграммы). Наиболее простой и распространенной графической метафорой, используемой для наглядного объяснения понятия "уровни управления в организации", является так называемая пирамидка менеджмента (рис. 16.9).
Традиционная "пирамидка менеджмента"
/\

/ \

/ \

/ \

Институциональный уровень / Высший \

/ уровень \

/ менеджмента\

/──────────────\

/ Средний уровень\

Управленческий уровень / менеджмента \

/ \

/──────────────────────\

/ Первичный уровень \

Технический уровень / менеджмента \

/ \

──────────────────────────────

┌──────────────────────────────┐

│ Работники (исполнители) │

└──────────────────────────────┘
Рис. 16.9
Эта схема оказывается удобной для изучения таких базовых понятий, как "вертикальное разделение деятельности менеджмента" и "уровни властных полномочий". Однако для выделения основных частей и выявления принципов построения организации в целом эта схема непригодна.
Пример. Можно ли указать, к какой части данной диаграммы следует отнести должностную позицию директор заводской столовой? Очевидно, что эта должность соответствует позиции руководителя первичного уровня, но в таком случае приходится отдельно разъяснять, что сотрудники,

---

подчиненные директору столовой, относятся не к основным работникам завода, а к вспомогательному персоналу и т.п.
Для более наглядного и дифференцированного объяснения роли и места каждого элемента в общей организационной структуре в данной главе будет использоваться подход к построению диаграмм, предложенный Г. Минцбергом <1>. Выбор этого подхода обусловлен не его исключительностью и уникальностью, а простотой и удобством использования для объяснения принципов построения организаций. В самом общем случае структура организации может быть представлена схемой, приведенной на рис. 16.10.

--------------------------------

<1> Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Пер. с англ. СПб.: Питер, 2011.
Пять частей организации по Г. Минцбергу
┌─────────────────────┐

│ Стратегическая │

│ вершина │

└┼─────────┼─────────┼┘

┌───────────────┐ │┌────────┼────────┐│ ┌───────────────┐

│ <┼──┘│ \│/ │└──┼> │

│ │ │ │ │ │

│ │ │ │ │ │

│ Техноструктура│ │ Средняя линия │ │Вспомогательный│

│ │ │ │ │ персонал │

│ ─┼─ ─┼> <┼─ ─┼─ │

│ │ │ │ │ │

│ │ │ │ │ │

└───────┼───────┘ └────────┼────────┘ └───────┼───────┘

┌─────── ────────────────────┼──────────────────── ───────┐

│ \│/ \│/ \│/ │

│ Операционное ядро │

│ │

└─────────────────────────────────────────────────────────┘
Рис. 16.10
Основу любой организации составляет персонал, выполняющий основные для данной организации виды работ - основные операции. Таких сотрудников мы будем называть операторами или операционным ядром данной организации. Например, операционное ядро автомобильного завода составляют рабочие, занимающиеся сборкой автомобилей; основными операторами магазина являются его продавцы; к операционному ядру университета относится профессорско-преподавательский состав. Как правило, операторы стремятся самостоятельно координировать свою деятельность, прибегая к взаимным согласованиям. В небольших организациях с простыми целями и технологиями этого часто оказывается достаточно.

Возрастание сложности и масштабов деятельности требует привлечения прямого контроля, осуществляемого руководством организации. На диаграмме (см. рис. 16.10) высшее руководство обозначается элементом

---

Смотрите также файлы

• Отчет по производственной практике пм. 02.docx

• Дислипидемия роль в возникновении инфарктов и инсультов студент 301ф группы.docx

• 3. 1 Вопросы совершенствования законодательства об ответственности за вандализм.docx

• Взыскание убытков.docx

• 1 Подберите праймеры длиной 10 нуклеотидов к указанной последовательности 5'.docx